基层风电企业员工提质增效研究

一是人的提质增效，二是设备的提质增效。

在企业日常的管理过程中，多注重设备的提质增效，而忽略了人的提质增效。人是最大的生产力，科学技术是第一生产力，最终的落脚点是用好人才，人尽其才，解放人才，这对于提高风电企业经济效益具有较高的意义。

 

管理之道，在于三：一人，二事，三思。 

人，要把握自己，管住下属。

 

要清晰地知道，主要矛盾是管理者自身，次要矛盾是受令人（下属）。一个团队里面必须有一个领队人物，该人物应具有决断干脆，谋略清晰。否则，自己干的稀里糊涂，下属也不知所措，一盘散沙。

  

把握自己，要清楚，我是谁？我在什么地方？我应该怎么做？要清楚自己的责任，坚定自己的立场，通过不断学习而弥补不足。

事，自己要知事，更会理事。

 

自己要知事，要求管理者本身要有一定的技术知识及管理知识，熟悉生产流程、办事流程，同时应将任务合理地进行分配，理清事情的头绪，掌握来龙去脉，做到闭环管理，对下属存在及提出的问题能够给出合理的处置与解答。在理事的过程中，要学会“查字典”，生产环节的各个方面，都是具有一定的技术标准，要知晓发现了问题，如何去解决问题，从技术标准里面寻找答案。  

思，自己要有思路，下属才会有出路。

 

管理者在日常工作中，必须有自己一套适时可行的理念，坚定执行下去的信念，动态把握大局的观念，这样才能让下属觉得你确实有办法，有思路，有能力，能够带领他们。  

作为风电场管理者，最重要的是打铁需自身硬。在管理的具体过程中，要知晓并尊重人性的需求，运用人的智慧，以提高基层执行力、夯实班组基础管理方面为抓手，培养一个良好循环的动态生产线。

作为基层风电场，要定好自己的位置与角色，各级的指导纲领文件都是先进的工具，这些先进的工具能否发挥作用，就靠基层的执行力了。文件精神是0，执行力是1，0的左边若没有1的参与，永远是0，再好的经典理论也无用。基层的管理者一定要落实执行力的整个闭环管理，在自己的管理账单面前有“任务单与回执单”，并做好归档工作。夯实班组基础管理是基层管理者的一个重要账单

 

 

每个人都有自己的专长，在日常的管理中，管理人员就要学会观察每个人的特点，运用其专长，达到事半功倍的效果。在日常的轮休班期间，应该动态掌握在场人员的数量和质量，保证每一个领域都有关键人员在场，这样能够保证现场可控在控。在日常人员考评中，应将每个人的优点作为全场学习的榜样，运用榜样的力量进行鼓舞，开展系列传帮带学习活动。

 

 

 

人尽其才，是责任之道  

人尽其才，必须实现两个条件

一是个人的思想觉悟高，自己对待工作有份责任心；

二是管理者要创造合适的环境。

个人的思想觉悟，这个唯有自己能够改变，但是管理者的知识水平与人格魅力能够影响下面人员的思想觉悟提高。重中之重是管理者自身的改变，创造合适的环境。

一是尊重劳动，尊重价值。

风电场管理者不要用有色的眼睛看人，更不要用有形的手投票，要用一颗公正心待人处事。例如，国有企业风电场很多表现为正式工与外聘工混杂的现象，在平时的激励奖分配中，存在同一个岗位金额一致的情况。在日常的工作当中，有些人的工作水平确实不如别人，甚至相差较大，但在最终的劳动价值体现上——奖励的分配却没有差异。这最终的结果就是好员工变成庸员工，庸员工始终还是庸员工。作为管理人员，一定要有“不让雷锋吃亏”的理念。

二是尊重法律，尊重员工。

尊重法律是管理者最基本的义务。由于风电发展迅速，风电场的员工，大多数是二三十岁的年轻人，做为风电场管理者应该理解这个阶段人的需求。应该按照劳动法的要求，适当提高现场人员的休假时间，因为现场人员是全天24小时待在风场，现场处理缺陷没有时间的限制。所以，满足了人的需求，工作效率就有了保证。尊重员工，即是不要搞一言堂，要充分听取下面员工的意见，运用集体的智慧推动工作。当正式工与外聘工同一个岗位，若外聘工干的好，那么就理应对能干事者待遇优越一些。

三是减少矛盾，化解矛盾。

作为风电场管理者，一定不要给员工增加矛盾。矛盾的产生，有两个方面。第一个方面是管理者自身的矛盾传导，分为“业”与“德”。在日常工作中，若管理者自身对两票知识就知之甚少，自身业务水平差，这样是不能管理员工的，这叫做“业”不负众；“德”不负众。所以管理者必须打铁还需自身硬。第二个方面是管理者要化解矛盾，必须有自己的一套思路，有理有据有章法，没有章法就是在创造矛盾，一定要听取员工的意见或建议，然后开药方对症下药。

 

解放人才才能解放生产力，最终将新的技术力量转化到生产运行中。  

一是量化责任与任务。

责任与任务一定要量化，要让人知其责任，人知其任务。若责任不清楚，任务不清楚，互相推诿说不清楚，就会造成混乱，员工也会怨声载道。就拿运行监盘人员来说，一是让值班员熟悉巡回检查制度、值班员责任，让其了解自己责任；二是划清任务，明确到个人，例如，某风场员工之间为干活谁开票问题经常出现推诿，针对此事专门下发内部两票管理规定，明确开票人，明确责任，并要求每个人签字认可；三是管理人员带头进行落实，从自身抓起。

二是量化指标与激励。

在工地上干活的民工，他们手中都有一个本子，记录自己每天是否出工事宜，负者人手中也有一个本子，记录每名民工的出工量，每到一定时间负者人就与民工进行出工量的核对。在风电场的管理中，一定要明确设备分工，设备落实到人，出了问题设备专责人也脱不掉干系。对设备进行划分责任人与配合人，若设备出现问题需要写分析材料，需由专责人进行分析，设备的安全与生产都有专责人进行负责。做为风电场的管理人员，也应该每天给员工定任务，班后会落实任务的完成情况。每月应该对每人的任务进行统计公布，每个人的工作总量作为月底奖励分配的主要依据，年度工作总量作为评先进的主要依据。这样的话，每个人都会清楚自己的劳动果实，多劳多得，少劳少得，不劳不得，多劳者就应该受到尊重。激励是促使员工进步的一个重要手段，但是激励一定要做到让大多数人心安理得，应有所得。一刀切，干和不干都一样，没有量化指标的激励非常可怕，最终将使能干事者不干事，不干事者多事，人人抱怨。  

三是创造独立环境，培育后继人才。

由于近些年风电场爆发性增长，风电场的员工以年轻人为主，很多是近几年毕业的大学生，风电场实际专业现状需要加强。一是受社会大环境的影响，大多数新人较为浮躁，热爱学习，热爱劳动，肯于钻研的人越来越少，主要表现为风电场的总体知识水平在下降。二是很多国有企业风电场从火电领域转型人员较多，老师傅本身的风电专业知识水平就低，无法对新人起到很好的引领作用。三是现场的位置偏僻，新进人员对于枯燥、边远的工作环境存有孤独厌倦心理，离职跳槽现象较多。改变这些情况，需要管理人员强化培训，强调动手能力，安排专家级别的人才专门抓培训工作，手把手，一对一进行教育， 培育后继人才。

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