从自学成才转向开放共享——水电六局国际人才培养初探

走出去十年，经过初期的拓荒、中期的成长，十年的时间节点对应的应是收获的景象。回顾十年里公司承建的海外施工项目，无论是南美准高端市场还是毗邻的东南亚市场，或者远在大西洋之滨的非洲国家；无论承建的是传统的水利水电建筑工程还是输变电应急工程，或者城市电网建设；无论是作为EPC总承包单位还是作为设计、施工、运营一体化全产业链服务提供商，水电六局国际项目经营管理都面临相同的课题：人才培养、使用和流失。这也是中央企业“走出去”之后必经的阵痛。

十年里，通过20多个项目的“实战”历练，一批从事国际商务、国际项目管理的人才逐步成长起来，国际项目属地化管理的方式方法逐渐灵活多样，对国际项目风险防控、深耕市场都有较深的理解和认识。但与对标单位相比、与国际市场更趋激烈的竞争态势相比，我们的国际项目人才状况多数情况下处于“自学成才”，我们对人才的吸引力、凝聚力还有待加强，对人才的使用、培养还可以更加系统和有针对性。

“自学成才”的特点及成因

顾名思义，“自学”就是指自身主观上努力的欲望驱动学习这个客观外在。“成才”则意味着有所收获有所建树。所以其特点就是其收获多来源于个人努力和实践，具有较大的不确定性和“百炼成钢”意味。而其成因，或为“环境所逼”，不得不成才；或为“情势所迫”，不得不成才；或为梦想驱动，自己想成才。

这里的“自学成才”包括通过国际项目的锻炼，了解国际规则、实施规范，以及所在国政治、文化、习俗、宗教信仰等有关项目管理和商务运作流程等现象；也包括主动适应国际项目需要，通过自身努力主动转型并胜任国际项目管理相关岗位的情况。

我们不妨从国际项目管理、国际商务运作和翻译三个不同岗位的实际情况加以分析。

厄瓜多尔可尼尔防洪工程，是公司以平台公司合作伙伴身份进驻厄瓜多尔市场的重要项目。项目经理李向飞是具有代表性的优秀年轻项目经理之一。该项目在外部条件极为不利的情况下，成功实现盈利，项目管理是关键因素，以李向飞为核心的项目班子起到了很大作用。然而，李向飞等人进入施工现场之初，对平台公司情况、厄瓜多尔国家法律法规、工程的实际困难了解并不充分。这些“先天不足”，都是通过在施工过程中“真刀真枪”去拼才补上的。在拼的过程中，被逼得不但把国内项目管理的浑身解数都使出来，还“意外”地获得了与驻在国政府、政府监理、咨询公司以及当地民众沟通的能力，在特殊气候条件下施工成本控制、资源配置以及精准结算等方面的能力和效果都显而易见。

作为国际项目商务运作，赤几巴塔电网二期工程的融资过程，可谓具有教科书特质。刘亚中作为赤几区域经理部商务经理，完整地参与了申请融资的全过程，虽然感觉被”扒了层皮”，但对国际工程商务运作的理解、认知、解决问题的能力等各方面都得到了实质性的提升。巴塔电网二期属于中国进出口银行优惠买方贷款项目，其性质决定着程序必定较口行框架协议贷款要复杂。经过近两年的艰苦工作，刘亚中的认识是“不是融资程序变复杂了，而是回归到它本身所要求的正常程序上来了”。这个认识的得来，是在无数次反复、无数次碰壁甚至绝望之后的浴火重生。他不时发出感慨：“如果当时了解这些程序，我们可以做得更好”。

国际项目，语言是一道“关”。沟通过程中对语法、语气、语境的把握，对气氛、情绪、节奏的把控，翻译的作用至关重要。2013年入职赤几区域经理部的黄云达，为实现成为“翻译”的梦想，在赤几工作期间自学了西班牙语本科教材，鉴于其突出的表现，公司与其签订协议，送他去北京第二外语学院专修西班牙语。目前已经担任具体翻译工作。黄云达从小就有当翻译的梦想，而在入职公司时恰逢国际项目调派，这其中的机缘巧合不适用于大多数从事翻译工作的人员。

“自学成才”的成本及收益

在现代人力资源管理领域里，人力资源的投入产出也就是成本及收益是一项重要的指标。

在六局国际项目上“自学成才”这些人，可以列为国际项目“核心人才”范畴，其“自学成才”所获得的可以涵盖于专业知识、专业能力、专业经验、岗位素质和在岗绩效等几个方面。在公司内部具有一定的典型性和代表性，在整个行业中具有一定的普遍性。

从这些成才的过程来看，投入的成本既包括时间、财力、物力等，未知情况下的探索存在一定的风险，也是成本之一。

比如说，厄瓜多尔可尼尔项目施工初期，在施工规范、工作时间、施工流程等方面与业主和监理之间分歧带来的阻滞，对整体工期形成的挤压。赤几巴塔电网二期融资初期，巴塔电网一期尾工验收移交是二期融资的前提；因为涉及到政府调控和外围其他国际承包商，情况极为复杂，没有经验可循，我方提供的方案存在被否决的风险。比如翻译入职后，其基本能力距离岗位标准的差距，在处理复杂外事事件时缺乏经验造成误判带来的风险等。

2006年，水电六局第一次真正意义的走出国门，从事国际项目经营和管理，而且是作为EPC总承包方开展工作，在工作中学习、在学习中工作是必然而有效的选择，在这种情况下，“自学成才”是一条走向成功的必经道路。通过“自学”的历练，公司拥有了一批能够运用菲迪克条款、可以完成融资基础业务、基本掌握驻在国政府办事规则和应对之策的国际商务人员、国际项目管理人员和翻译队伍。这些“自学成才”团队实现了国际项目的合规履约和持续盈利、塑造了中国电建品牌，在驻在国得到了较高社会美誉度和信誉度，为进一步开拓国际市场奠定了良好的经济基础和社会基础。

“自学成才”的瓶颈及破解

目前，六局已经步入转型发展的快车道，国际优先战略机遇与挑战并存。一方面国家“一带一路”经济战略、与非洲合作推动“三网一化”、中非基础设施合作计划等顶层设计为我们深入开发国际市场提振了信心、带来新的机遇。一方面国际经济形势持续低迷，欧洲国家公司的强势回归、驻在国政局更迭、政策调整以及反垄断调查增多、本地化要求趋严等现状，对我们的专业能力、应对策略、国际化程度的要求必将进一步提升。

“自学成才”的队伍，由于是依靠施工项目为平台，通过工作实践成长起来的，是“从下至上”的轨迹，在专业性、系统性、权威性等方面都受到一定的制约；在人才孵化上有明显的局限性，在经验推广上存在薄弱环节。

结合十年的管理情况，可尝试内外结合、点面结合、老中青传帮带等方式加以解决。

今年六局出台了人才培养规划，着力推行“导师带徒”，为国际项目人才培养提供了更明晰的方向和目标。以此为契机，赤几区域经理部目前已经形成较成体系的人才对子。经理部根据公司要求，进一步理顺了历年师徒对子。从横向上看，经理部班子成员在分管业务系统里选择一名徒弟；部门主任签一个本部门工作人员为师徒对子；各项目部班子成员与业务人员、项目部门与其成员、施工队（班组）与当地员工都有结成对子。从纵向上看，商务外事、经营考核、财务管理、物资管控、施工管理等系统都签订了师徒协议，明确师徒责任、确定成长目标。最具特色的是土石坝项目部综合部长关生亮与赤几政府聘请的ims监理公司吉布洛地区负责人jesus（海素斯）结成的中外“对子”，两人互为老师和徒弟，关生亮教jesus汉语，主要是围绕施工技术方面的专业术语；jesus教关生亮西班牙语，主要是西班牙语的法律条文。两人的中间语言是英语。这种沟通不仅增进了两人的感情，拓展了两人对不同语言、专业的认知范围，还搭建了一条更加有效的沟通渠道，有助于我方与监方的相互理解和协调。

2016年9月，尼泊尔上马相迪项目部提前完成赶工目标，电建海投公司称赞六局是该项工程的功臣，项目经理吴丙峰在对项目“复盘”时提出，对国际项目专业性、商务能力、属地化管理的成败直接影响到整个项目的成败。尼泊尔上塔马克西项目部，从复工开始，持续开展优秀员工评选，以党员为点以群众为面，激励项目全体人员锁定任务目标，落实考核计划。厄瓜多尔TP大坝项目把业主要求与做好海外员工人文关怀结合起来，发挥赵越超等青年干部在年轻人中的带动作用等等都是具有启迪意义的尝试。对成功项目的方法、措施及时总结、推广，意义不在于对过去的肯定，而在于对未来项目的启发。

在六局内部进行从上至下的人才培养的同时，还应当借助社会力量。2013年初，清华大学以赤几吉布洛水电站为案例，总结推广国际项目EPC管理的成功经验。这为我们带来启发：可以增加与国内专业管理团队合作，系统梳理国际项目运营经验，总结推广“自学”得到的方法和经验，从理论上加以论证，形成案例分析，在公司内外进行推广。同时，可以选派政治素质好、业务能力强、具有一定国际项目经营管理经验的人员到集团平台公司进行带薪工作，拓宽视野、了解流程、学习方法，总结归纳成果，带出一批队伍，这个尝试的效果，已经在厄瓜多尔办事处杨野身上得到体现。在此基础上，公司又相继成立了尼泊尔代表处、肯尼亚代表处，曾经在赤几工作过的范建凯、曾经在斐济打拼过的王华再赴海外。当然，集团组织的各类培训是宝贵的机会，近年来，裴利民、于忠金、张同港、赵辉、单晓禹、秦琴、李洪涛、张晓波、刘亚中、邓立南、管祖金等30余人分别参加了国际项目专业培训，整体上提升了公司国际项目人才的实力。

十年的海外创业，“自学”让我们成为具有一定经验的国际项目管理团队，不再是国际项目经营管理的门外汉，我们应对复杂事务时不再束手无策，我们的国际业务不仅仅局限在欠发达地区。但我们同时清醒地认识到，国际项目人才的培养、使用，依托的是施工项目，区域化管理也好、实体化经营也好，基础和前提都是可持续的市场开发。我们必须在公司战略引领下，借助集团平台公司之力，依托已有的品牌影响力和社会经济基础，深耕国际市场、深挖内部潜力，为更多优秀人才搭建更高端、更广阔的国际舞台，公司国际项目人才管理一定会在人才结构、人才储备、人才交流、人才作用发挥上取得更积极的成果。