在“分离”中扬帆起航周口供电公司多种经营企业改制侧记

电力18讯：    从2005年5月开始，河南省周口供电公司紧紧围绕“改革、发展、稳定、调整、管理、开拓”的工作思路，以市场配置为原则，以产权制度改革为核心，以提高经济效益为目的，对所属的17家多种经营企业进行改制重组。重组后的周口龙润电力（集团）有限公司经过两年的运行，取得了令人意想不到的业绩：2005年和2006年共实现收入1.4亿元，利润314万元。

　　对比改制前的困难局面，记者清晰地看到了周口供电公司多种经营企业从困境中突围的轨迹。

　　举步维艰 改革势在必行

　　改制前，周口供电公司多种经营企业困难重重、举步维艰：

　　家底薄、规模小。改革前，周口供电公司共有多种经营企业17家，涉及15个产业，规模较小，主导产业不突出，投资方向分散，企业运营成本高，市场开拓能力弱，业务重叠，内部恶性竞争严重。

　　产权不清，投资主体模糊。周口供电公司分别在1998年、2002年对多种经营企业进行了改制，但由于没有严格按照现代企业制度的要求操作，造成投资主体不明确，职工和股东责任感缺乏，很少关心企业发展。

　　组织模式、管理体制和运作机制与现代企业管理制度要求不相适应。改制前，周口供电公司包括宏锦集团公司和阜源集团公司两个并列的公司，并且两个公司下属的分公司都是独立法人实体，相互之间很难进行合理的资金调配和资源配置。同时，行政计划管理模式使企业缺少决策程序和监督机制，经营风险较大。分配机制不合理，激励机制不健全，干好干坏一个样，干部职工的工作积极性没有得到充分发挥。

　　职工人数多，人浮于事，生产成本高。截至2005年6月，周口供电公司多种经营企业共有职工552人，其中，内部退养和停薪留职、长期请病假等不在岗的职工占20％。大部分干部职工思想观念滞后，市场意识淡薄，没有投入与产出观念，人均产出量小，企业成本压力较大，经营连年亏损。

　　在这种情况下，不进行改革，企业只有死路一条。“改革才能发展！”该公司领导果断决策。于是，在进行充分的酝酿和准备后，以公司重组、资产处置、薪酬结构调整为主要内容的“主多分离”改革拉开了帷幕。

　　破茧而出 企业喜获新生

　　2005年10月，周口龙润电力（集团）有限公司注册成立，重组宏锦集团公司和阜源集团公司的所有分、子公司，并结合省公司“三清理一规范”要求，将经济效益差、管理不规范、不符合现代公司运作的分公司全部注销，对业务重叠、互相竞争的分公司进行整合。通过清理、拆离、重组、整合，重新成立了7个分公司、6个子公司和1个参股公司，把集团公司的三级管理链条缩短为两级管理，减少了管理层次，降低了管理成本，优化了产业结构。

　　通过资产整合，将资产配售给职工。通过吸收合并的方式把4家集体企业性质公司的资产集中到一起，面向全体主业在册职工、多种经营在册职工和离退休职工配售，配售比例为1∶4。集体资产配售采取了职工自愿认购的方式，全部资金由工会代持，各层级的出资比例为8∶4∶2∶1，职工出资的具体金额为16000元、8000元、4000元和2000元。

　　建立起任人唯贤、唯才是用的用人机制，推行人性化管理。在干部使用方面，实行老人老办法、新人新办法。主业支援多种经营企业的中层干部可回到主业工作，选择留下的，由集团公司董事会直接聘任。其余管理岗位一律面向主业、多种经营企业在岗职工公开招聘，打破了多种经营企业一把手都由主业人员担任的传统。24名集体身份的职工走上管理岗位，占管理人员总数的55％。此外，两名集体身份的职工被推荐进入董事会和监事会。职工竞聘上岗采取了笔试和对过去工作业绩的测评相结合的办法，实行双向选择，真正做到人尽其才。

　　对分配体系、薪酬结构进行调整。建立多种经营企业新的工资制度，即：职工薪酬=基本工资+岗位绩效工资+津贴+奖金+身份工资（主业在册人员执行，由主业每年一次性拨付）。基本工资为每个职工的基本生活保障，绩效工资根据职工当月的工作表现发放。通过薪酬结构调整，体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，打破了集团公司内部同岗不同酬、干多干少一个样、干好干坏一个样的分配体系。

　　做好职工思想工作，确保队伍和谐稳定。采取召开职工代表座谈会、分别谈话、听取汇报等形式，对职工思想动态进行了解；通过到施工现场、生产车间慰问职工，加深领导和职工之间的感情，提高企业凝聚力；健全企业临时用工管理制度，规避用工风险；开展送温暖、捐助活动，使职工深切感受到多种经营企业大家庭的温暖；加强对职工的敬业爱岗形势教育，提高他们为企业作贡献的积极性。

　　好的机制、好的环境、好的队伍，使集团公司发生了巨大变化：公司在提高经济效益方面取得了前所未有的好成绩，职工收入明显提高，精神面貌焕然一新。2006年，周口供电公司多种经营企业在册职工人均年收入为1.24万元，职工的医疗费用报销比例由50％提高到80％，股民