电力多种经营企业的改革和发展

电力18讯：    编者按：电力体制改革牵一发而动全身，作为关系国计民生的经济命脉，电力系统的改革创新是中国市场经济改革与发展的关键。而电力多经产业在此过程中也必然需要解决一个以经济效益为中心，以市场为导向，同时处理好与主业协调发展的问题。这牵涉到多经企业在治理结构、内部管理、战略定位上的重大变革或是调整。本文立足于天强积累的多个电力企业管理咨询的经验、体会，从管理顾问的角度对电力多经企业的发展提出了一些建议和看法。

　　引子

　　随着国务院于2002年4月11日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，方方面面的利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。而其中电力多种经营企业（也属于“主辅分离”中的辅业部分），则必须面对着在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。
　　电力多种经营大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件；同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营良好、利润高，在带来巨大的经济收益的同时，也有利于较大幅度的改善电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史阶段，电力多经企业的贡献功不可没。
　　但同时我们必须清醒的认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场盈利能力――对于电力主业内部市场的专营带来该部分市场的垄断，同时凭借主业电力垄断地位的影响也带来了巨大的外部市场份额。
　　因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得，而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力；或者换句话说，长久以来，电力多经企业所取得的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将完全暴露于市场之中。面对严酷的市场环境与众多竞争对手，我们的电力多经企业准备好了吗？
　　在此，本文借鉴天强为多家电力多经企业提供咨询服务中的若干经验与体会，对电力多经企业在改革与发展中急需面对和解决的问题提出一些想法和建议。
　　一、重新考虑自身定位问题
　　电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了不同的发展阶段。
　　开始阶段，大多以安置员工、提供额外福利为特点，主要功能集中在安置老弱病残职工、困难职工家属，逢年过节为职工提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。
　　然后，在《公司法》颁布前后，公司型的企业也相继成立。在这一阶段，各自为政、摊子小而全、资金少而散是大多数企业的共同特点；另一方面，在日常经营管理上，业务对于主业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，这一阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却并没有具备“独立经营、自负盈亏、”现代法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。
　　因此，随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位问题。一方面，安置、福利决不是多经企业的存在理由，追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力；另一方面，又必须处理好与主业之间的关系：多经的发展需要依靠主业，但决不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济的今天，应摈弃“依赖主业，依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立的市场经济主体，只有这样才能真正走上良性发展的道路。
　　二、明晰产权关系，建立健全现代法人治理结构
　　电力多经企业创建时大多为集体企业，之后随着国家宏观环境的变化以及电力体制改革的推进，在产权结构上也大多进行了一些调整，比较常见的是通过职工持股会等形式实现了分散的员工持股。
　　应该讲，多经企业产权制度的改革符合国家国资改革的大政方针，是一种进步，但是无论是集体形式还是职工持股会形式的产权结构都没有解决长期困扰多经企业的产权明晰问题。员工集体所有或者共同持有企业股权，仍然会引发所有者缺位或者无法到位的问题，也从根本上阻碍了现代法人治理结构的形成。
　　目前在大多数多经企业中存在的实际情况是，股权结构上大部分员工平均持有企业股份，股东会存在但根本无法正常运转，大部分权力交给了董事会和经营层，而由于和主业千丝万缕的联系，上述机构的人员与主业主要领导又基本重合。因此在日常经营管理中，领导决定一切，职工（也就是实际股东）只关心年终分红。
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