蠡县供电：在对标中实现持续发展

电力18讯：    “电量，线损、可控费用，供电可靠指标……”4月初，河北省蠡县供电公司发展建设部主任李彦芳又开始了忙碌――对公司各单位同业对标月度考核指标进行汇总、计算。虽然每月初都要进行这项工作，且核算指标多达上千个，但她依然乐此不疲，因为她知道，自己所从事的这项工作不仅对公司完成今年的目标任务有着极强的指导作用，而且对公司能否突破暂时困难、实现可持续发展有着深远的影响。
    实际上，李彦芳只是蠡县供电公司推广同业对标管理系统工程中一个环节的负责人。从任务下达到措施执行，从统计上报到考核兑现，该公司同业对标工作几乎实现了全覆盖、无死角，成为一项最具效率的全员工作。

    深入分析，找准着力点

    2012年，蠡县供电公司面临重重困难：受节能减排及环保治理影响，供电量大幅下降，财务费用居高不下……如何在困境中觅得生机，成为该公司上下共同思考的问题。
    该公司经理李瑞良的一番话坦诚而深刻：“外部环境我们无法完全控制，内部因素我们却可以自己掌握。只有我们努力了，每项指标达到最优，每项费用做到最低，我们困难的经营状况才会得到上级和政府的理解。而同业对标管理是挖掘内部潜力、控制费用支出的有效手段”。
    同业对标起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与其他公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准、加强企业内部管理的一种方法。
    毫无疑问，针对蠡县供电公司的目前状况，实施同业对标管理有着强烈的现实意义。其一，同业对标是实现指标优化的有效手段。经过几年的快速发展，以供电为主体的县级公司都已经发展到一个较高水平，现有设备差异不大，唯有在管理指标上创优才能增强企业的竞争力。其二，同业对标是压缩费用支出的有力措施。该公司目前经营压力巨大，全面树立“过紧日子”的思想，管好用好每一分钱，用最少的钱创造最大的效益尤为重要。实施同业对标工作，就是要求眼睛向内找差距，通过大兴节俭之风，广开节支之门，降低各种费用支出，使公司平稳渡过难关。其三，同业对标是提升管理水平的最佳途径。该公司供电容量从2009年初的5.9万千瓦急剧提升至54.9万千瓦，与此不相称的是，公司管理理念、管理方式都还较为粗放，远不能满足现代化供电企业的要求。而实施同业对标工作，可以使公司的管理更精细、更有效，为企业长远发展奠定坚实基础。
    信念产生动力。1月25日，在该公司2013年工作会议召开前夜，经理李瑞良在基层党政主要负责人座谈会上，对同业对标工作进行提前部署。1月26日，李瑞良在2013年工作报告中，明确将“推行同业对标管理，提高精细化管理水平”作为今年9项重点工作之首。
    2月17日，正月初八，该公司召开视频会议，部署重点工作，对同业对标工作特别是方式方法进行宣讲，指出在量化指标过程中，所有指标先要进行科学量化，再对标；先要确立自身位置，然后找出与先进指标的差距，最终通过艰苦的工作，力争达到最好水平。
    3月初，该公司领导分赴公司各单位，就同业对标等工作进行深入调研，要求继续深化对同业对标、精细化管理的认识，按照先量化、再对标、再整改的思路开展工作，逐级分解、落实责任，做到“人人肩上扛指标、人人身上有责任”，切实提高企业整体效益。

    汲取民智，破解疑难点

    目标已经明确，但道路并不平坦。同业对标作为一种先进的管理方法，在个别企业也曾推广过，但大都由于缺乏深入全面持久的坚持而无果而终，真正将其作为一项系统工程进行建设并做出成果的很少，也就是说，开展此项工作，蠡县供电公司没有现成的模本可以参考。而这项工作涉及全员、全方位和全过程，范围广、内容多、时间紧、任务重、难度大，十分繁杂。
    面对困难，该公司采用条分缕析的工作方法，将存在问题一一列出，逐个研究、逐个击破。针对没有模板可依的问题，认真体会、反复琢磨有关同业对标工作的论述，坚持吃透深挖同业对标的核心内容，最终确定按照“五确认、一兑现”要求构建框架，按照“对标挖潜，对标一流，对标创造”三条线要求填充细节，创建该公司的同业对标工作模板。
    如何确立各个管理层面的主要指标，如何将指标量化，如何使指标做到重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，是同业对标工作的重点和难点。对此，该公司结合实际，开始了艰难的尝试。经过几上几下多次调研、分析和规划，3月初，牵头的发展建设部初步编制完成了《蠡县供电公司指标量化分解模板》。在这张表上，目标确认、问题确认、措施确认、效果确认、责任确认一字排开，将各项工作头尾串起，让人一目了然。在目标栏下，挖潜值、一流值、创造值一一列出，犹如一条登攀的楼梯，令人平添动力。
    指标选取的问题，该公司坚持涵盖广泛、重点突出、区别对待的原则进行。2月中旬，基层单位对本单位主要经济指标进行筛选上报；2月下旬，该公司发展建设部对基层单位上报指标进行汇总、整理；3月上旬，经审核，基本确定列入分解模板的182项指标。
    3月19日，该公司召开同业对标工作研讨会，经过与会的中层负责人一整天的热烈讨论，指标选取最终敲定。在罗列出的密密麻麻的指标中，供电所、部室有所区分，一线、机关有所不同，地域差别有所体现。一位基层负责人不无感慨地说：“这张指标分解表做得真是无可挑剔。”
    针对对标数值的问题，该公司部室更是八仙过海，各显神通。众所周知，财务对标是对标工作中最重要的指标之一，而企业的财务报表属商业机密，一般不会对外披露。怎么办？为获得省市同行的先进信息，财务资产部的工作人员煞费苦心。他们细细留心专项统计公报，认真搜集其中公布出来的数据，然后通过计算、比对、分析，估算出一系列重要数字。同时，发展建设部、营销部、运维部等部门也纷纷开动脑筋，顺利获得了相应项目的对标数值。
    在蠡县供电公司干部员工同心协力、气势如虹的攻坚豪情下，一个个“拦路虎”被扫清荡平，同业对标工作开始驶入快车道。

    真抓实干，凸显闪光点

    犹如一颗石子投入平静的湖面，同业对标工作在蠡县供电公司班组、在员工心中激起层层涟漪，引起了公司员工的强烈共鸣。他们的奉献与创造，为同业对标工作注入了强大的活力。
    ――制度明，考核严。为使同业对标工作从一开始就沿着科学规范、严明有序的道路开展，该公司高度重视，积极组织，出台了一系列规章制度。《蠡县供电公司指标量化及创优活动方案》、《蠡县供电公司指标量化考核奖励办法》、《蠡县供电公司“同业对标”活动暂行管理办法》……这些指向清晰、要求明确的文件制度，对基层开展工作起到了有力的指导作用。同时，坚持两手抓、两手硬的原则，在多措并举抓推进的同时，从严从细抓考核。该公司上至经理、下至普通员工，全部纳入考核范围。其中，将所有单位工资总额和领导人员基本薪金的15%暂扣作为考核基数，明确要求完不成公司下达挖潜值的单位主要领导要主动辞职，对完不成公司下达一流值的单位主要领导亮“黄牌”；对直接影响经济效益的15项综合指标和28项单项指标制定了明确的考核办法，按月进行考核。这样的管理考核也同样被基层单位复制、推广，并不断进行创新，形成了一个上下联动、整体推进的工作机制。
    ――基础实，活力强。基层17个供电所以高昂的热情投入到此项工作中去。留史供电所以“同业对标”为主线，夯基础、增电量、控费用，以得力措施减亏增效；智信公司以同业对标严控工期进度，顺利完成了正式送电工程；运维部组织全员进行同业对标考试，促使员工牢固掌握个人控制指标和岗位职责，确保压力传递到人；检修工区在对承检承运中全面导入同业对标管理，努力探寻现代科学的管理模式，力求降本增效，实现互利共赢。
    ――宣传足，声势大。“兵马未动，粮草先行”，宣传舆论工作就是开展活动的“精神食粮”。该公司在全体员工中开展的“同心同德迎挑战，尽职尽责渡难关”主题活动，为同业对标工作呐喊、助力；在局域网开辟专栏进行动态报道和专题研讨，营造出人人皆知、人人参与的浓厚氛围；充分利用板报、橱窗等多种媒体，发布同业对标有关安排、要求、信息等，促进相互交流与学习。广泛密集的宣传工作，提高了员工对同业对标工作的认识，也调动起大家的参与热情。而这些，都是同业对标工作能否取得成功的基础。
多头对标，修正发力点
    在开展同业对标、摸着石头过河的过程中，蠡县供电公司始终坚持边实施、边总结、边改进的方法，对工作及时进行调整。3月底，该公司通过与兄弟公司对标分析，寻找管理中存在的问题，并制定切实可行的措施，在工作中加以修正，努力做到减亏止亏，确保完成公司“效益年”下达的各项资产经营目标。
    该公司选取情况类似的兄弟县公司进行对标，找出在供电可靠率、线损及财务费用等方面存在的差距，提出了强化供电量、科学合理降低线损、强化资金管理等手段，制订了切实可行的措施。
在公司中，蠡县供电公司选取目前盈利的留史供电所和辛兴供电所进行对标分析，发现在供电可靠率、线损率、平均售价及成本控制方面存在的差距；在亏损的供电所中，选取在地域、电量、供电容量等方面较为接近的郭丹供电所对标分析，通过对标找出主要差异，分析原因，针对共性问题制定了继续保障增电量工作持续长效，努力争取提高售电电价及加强管理，减少供电损失等方面的措施。许多员工感触地说：“通过同业对标，明确了位置，找准了差距，更主要是找到了努力的方向。”

    紧扣效益，把握关键点

    在开展同业对标工作中，蠡县供电公司始终围绕经济效益这一核心，紧紧盯住影响效益的主要指标，全力瞄准同行先进，全面实施精细化管理，努力将工作思路落到实处。
    ――以电量对标促电量增供。密切与调度部门的沟通联系，积极争取月度电量计划，紧盯日电量计划的完成；积极实施电量替代，多方协调、经过艰苦努力，1至3月，该公司供电量超额完成了电量进度计划，取得了较为理想的开局。
    ――以生产对标促节能降耗。在确保安全生产的基础上，充分利用公司安全生产指标对标平台，每月分析线损等指标的完成情况，对照先进寻找差距，按照“五确认、一兑现”的管理方法，实行“目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理”，逐线路“对症下药”，实现了线损等指标的有效改观。
    ――以财务对标促风险防控。将财务主要指标与兄弟单位进行对标，针对公司财务费用较高、资产负债率较高和售电电价较低等问题，积极采取措施。一是完善和改进预警系统，有效防控经营风险；二是积极争取电价政策，努力提高售电价格；三是刚性执行预算管理，严格兑现考核，按月对重点单位进行重点分析；四是加强资金管理，妥善置换资金，及时调整策略，合理配置融资，最大限度节约财务费用，同时继续开展降低资金风险，开展清仓利库，减少资金沉淀；五是创新财务管理，切实增强基层单位的效益意识；六是加强财务风险控制，制订公司债务风险防控方案并积极落实。
由于看得准、盯得紧、思路清、手段多，各项措施均切中企业内部管理存在的要害问题，有效堵塞了漏洞，改进了管理，提高了效益。据统计，1至3月份该公司各项主要经济指标均呈好转趋势，为顺利完成全年目标任务奠定了基础。3月19日，保定供电公司经理王军利来蠡电调研时指出：“蠡县供电公司在同业对标等方面，理念先进，措施得力，到位做实，成效显著，在公司系统有一定的引领作用，要及时加以总结和推广。”
    一路披荆斩棘，一路揽月摘星。蠡县供电公司在全力实施同业对标工作的道路上，任重而道远。面对目前取得的阶段性成果，广大干部员工没有丝毫的轻松：“同业对标是一项长期的工作，要坚持下去，到位做实，才能切实提高经济效益。”
    行下春风得秋雨。下一步，蠡县供电公司将继续发扬不畏困难、勇往直前的精神，脚踏实地、尽职尽责、同业对标、超越自我，努力在前进的道路上走得更稳健、更宽广。  （田光辉）