全面预算控成本 推进管理提效益――安徽肥东供电公司加强资产运营工作纪实

电力18讯：    2012年，安徽肥东供电有限责任公司售电收入净额73129.37万元，综合线损率6.58%，可控费用5208万元，利润总额为422.37万元，在安徽农电系统位居前列。在资产运营管理上，该公司通过采取资产全过程集约化管理，推行全面预算管理，提高创造价值的能力，企业经营效益显著提升。

　　从粗放到精细 优化管理方式

　　2011年，肥东供电公司被国家电网公司确认为资产运营标杆单位。该公司总经理程力对此深有感触，“我们通过实施全面预算，并加强执行和考核，将企业运营计划和目标联系起来，为各项管理提供了一个参考框架。这条路确实走对了。”

　　2009年下半年，程力由合肥供电公司派到肥东供电公司担任总经理，在梳理经营管理工作中，他明显感到预算管理的方式比较粗放。由于业务部门对预算不够重视，到了年终盘点，实际发生与年初预算相差甚远，还存在成本性支出与资本性支出混淆的现象，导致账务处理困难。在内外部检查中，总有由于预算不精准导致账务不规范被要求整改的情况。

　　程力觉得一定要下力气改变这种粗放式的管理。通过调研了解，他和班子其他成员统一思想，确定了“事权与财权分离、集权与分权合理”的原则，要求由财务部门牵头，结合实际情况，建立全方位、全过程的预算管理体系，对企业整体经营活动进行量化安排。

　　财务部门根据省、市供电公司的总体要求，很快制定了“两下两上”的预算模式，对预算项目和指标进行层层分解，将预算责任落实到所有部门。实行损益性支出与资本性支出两条主线同步控制，年度预算与月度现金流量协调控制，按照先业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后财务预算的流程，以及各预算执行单位所承担经济业务的类型和责任权限，编制详细的预算方案，并采用定性与定量相结合的方式，定期考核预算执行情况。

　　从散乱到归口 转变管理策略

　　财务管理逐渐趋于精益化的同时，肥东供电公司财务部主任周小平发现，由于业务部门较多，在账务系统中分别有各自的预算责任中心，加起来有大大小小20多个。财务部门要给每个中心分配预算、调整预算，任务繁重，导致工作效率低下、质量降低。而频繁调整预算，不利于对预算的整体控制，也影响年度经营指标的完成。

　　肥东供电公司决定进一步完善内控制度，对20多个业务部门进行整合，预算实现归口管理。

　　该公司将物业管理中心等小部门归口于办公室，其他部门也进行类似的归口管控。随后实行“归口管理部门负责制”，财务部仅对归口管理部门进行预算统筹，各归口管理部门负责本部各小部门间预算的调配和使用。例如办公费、车辆使用费全部归口至办公室，电脑耗材则归口至生产部进行统筹安排。

　　经过部门归口与费用的归口整合，肥东供电公司资源得到优化配置，全面预算管理逐渐步入正轨，走向成熟。

　　从事后到全程 深化过程管控

　　预算管控的手段主要集中在预算的执行上。肥东供电公司将全面预算作为企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，预算管控延伸到各单位和各项重点工作中。管理层通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，迅速发现问题，并及时采取相应的解决措施，从而有效降低经营风险。

　　张鹏薇2010年年初从另一个供电所的会计岗位被委派到梁园供电所担任核算员，不仅要负责预算的编制、资金支付的申请，还要参与预算的考核。“这确实起到了全过程监督管理管控的作用。”张鹏薇说。

　　为加强对基层供电所的财务监管，肥东供电公司对所属单位核算员实行委派制，会计核算隶属于财务部直接领导，服务于各供电所日常经营管理需求。

　　2010年，肥东供电公司提出创建“新农村电气化县”的目标，2011年年底顺利通过考评验收，先后投入资金1.8亿元，完成3座110千伏变电站，3座35千伏变电站，以及7个电气化乡镇、100个电气化村的建设任务。针对新农村电气化建设资产规模大和分布广的特点，该公司健全资产台账和财务卡片账，严把固定资产的购建、报废和处置关。同时借助于ERP系统，提高资产利用效率，降低维修成本。另外，通过强化审计监督，防范廉政风险。

　　企业基本情况

　　肥东供电有限责任公司是安徽省电力公司全资子公司，隶属合肥供电公司管辖，经营管理110千伏变电站7座、35千伏变电站15座，10千伏及以上线路176条2770千米，担负着肥东县3个开发区、17个乡镇34.13万户企事业单位和居民客户的生产、生活用电任务。

　　负责人感言

　　全面预算管理在企业经营管理中发挥重要作用，不光要改善经营，降低风险，还要能够促进管理，提升效益。――肥东供电公司总经理程力