江苏电力：管理提升，发掘内生

电力18讯：    报载：最近，江苏省电力公司制定了《江苏省电力公司管理提升诊断工作意见》，按照20个重点领域分工到专业部门，规范诊断分析流程和报告模版，明确诊断分析工作要求。各专业部门和公司所属单位针对国际对标结果，通过标杆单位的业务实践、典型经验和本单位（部门）专业能力、业务绩效等对比分析，找出领先项优势所在，总结提炼典型经验，实现“全面领先”。读罢此消息，笔者不禁生出一番感慨来。

    管理是手段，提升是根本，一流是目标。有些单位也开展了类似的活动，也是运用了实体对标，构建虚假标杆，确立卓越村杆，开展了权重组合式的对标诊断分析，最终结果总是流于形式上，不能明晰指标短板，找不到提标差距的真正原因；有些单位的视野局限于国内，不能放开眼界，企业管理总是在“条块职能”的老路子里面兜圈子，不能向“流程穿越”为特征的客户转变；还有一些单位开展国际一流对标、开展管理提升工作，也能够剖析薄弱项，也能够找出指标背后存在的问题和原因，可最终却制定不了提升的措施，不能实现“补差提高”，形成不了各专业的管理提升分析报告，使得管理不能提升，内部一些深层次的原因发掘不了，一切工作总是照旧。

    而江苏省电力公司不做表面文章，不以虚幻目标为是，他们坚持“寻优找差、补差提高、全面争先、提升创优”的对标原则，采用“条、块、点、面、上、下”结合的方法，通过国际对标，查找与国际先进管理水平存在的差距，进一步改进对标工具，组织开展诊断分析，深度剖析，找出与国际先进同行相比，相对薄弱的“系统最优不足、流程穿越不足、客户导向不足”等等一些管理实际问题，并制定改进措施，不断开展正式对标和诊断分析，完善管理提升方案。

    目前，江苏公司以创建“两个一流”排头兵为旗帜，以纵深推进“三集五大”体系建设为核心，以建设“世界一流电网”和“国际一流企业”为双轮驱动，追求国际视野的思考，发掘基于内生素质的提升，分析总结国际对标工作的流程和标准制定了国际对标手册。愿江苏公司管理提升、发掘内生的做法给我们以有益的启示。