加强基层电力企业“三重一大”运行监督

电力18讯：    2010年6月5日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，对于防范决策风险，维护国有资产安全，推进国有企业反腐倡廉建设，促进国有企业改革发展的顺利进行发挥了重要作用。阳光是最好的防腐剂，严明的纪律和严格的监督历来是“三重一大”健康运行的法宝。胡锦涛同志在十七届中央纪委七次全会上，结合新的历史条件，从防止党员干部腐化变质、维护党的纯洁性的高度，再次重申了监督和纪律的极端重要性。对基层电力企业来说，“三重一大”既是不可逾越的政治红线，更是牵引全身的总缆纲领。如何规范运行，强化监督，已成为电力企业健康发展的重要议题。
基层电力企业“三重一大”运行监督现状及存在的问题　     

    总的来说，基层电力企业对贯彻执行“三重一大”有关制度检查工作比较重视，相关的管理制度、决策制度较为完善，决策程序较为规范，较好地执行了民主决策、集体决策、科学决策和民主监督。具体来讲：

    制度建立情况

    很多单位根据上级公司相关文件精神，建立和修订了《“三重一大”决策实施细则》、《党委议事规则》、《总经理办公会工作规则》等决策程序及办法，明确了决策机构的职责和决策程序，初步建立了决策制度体系，规范决策过程。如，四川省电力公司内江局建立健全三级监督体系，在各班组均设立了纪检监督员，加强对各级管理人员的监督；内江隆昌局结合周一早会建立了班子成员碰头会制度，定期对局内重大事项进行沟通协调，促进了科学化、民主化管理；自贡贡井供电局邀请职工代表对局内重大问题或事项进行论证和评估，并向领导班子提供咨询意见，避免了经营决策的重大失误；雅电集团制定了《督办管理办法》、《执行审计决定监督管理办法》等4项监督制度，强化了对决策落实的执行力。

    制度执行情况

    大多数单位在“三重一大”制度执行方面，能坚持民主集中制，各项重大决策事项由领导班子集体讨论决定，在一些重要事项的讨论决定方面普遍扩大到了部门及车间。在干部任免、绩效分配等较为敏感的问题上，程序比较清楚，操作也较为规范，制度执行的效果较好。

    重大事项决策。①重大战略决策方面。能通过集体研究讨论的方式，制定本单位的发展规划或工作思路。②重大生产经营决策方面。按照上级公司下达的生产经营计划、全面预算管理等有关规定，结合本单位实际情况制定相应的管理制度。③企业薪酬方面。制定并经职代会讨论通过了本单位的《绩效考核办法》，每月召开由单位领导及部门参加的绩效考核分析会，决定各车间、科室的绩效考核情况，避免了绩效考核的随意性和少数领导干部说了算。

    重要干部任免。大多数单位对干部的任免、调整以及后备干部管理都能较好执行上级公司《干部管理标准》及有关规定，有党委会议的原始讨论记录。其中，自贡局建立了干部《一报告两评议》制度，基层单位报告年度用人情况，在职代会上评议干部和新提拔干部，强化了对干部使用的民主监督；内江局建立了《中干考核评价实施细则》和与此配套的《绩廉双优中干管理办法》，形成了考核评估和奖惩机制。

    重要项目安排。无论是重大投资项目还是重大检修项目，其立项、审批及组织实施都是由省公司相关部门负责，二级单位没有项目决策权，只有执行责任。该项工作的核心，应体现在各二级单位在向省公司申报项目或提供重要建议时是否严格履行了科学、民主的决策程序，资料是否齐全完整，是否慎用了建议权，因此对该项工作的内容及表述可作适当调整。

    大额资金的使用。由于国网公司推行全面预算管理，故各二级单位均由所属业务部门提出预算，经分管领导和财务部门审核后上办公会形成第一稿预算，再结合实际情况讨论调整。对预算执行不到位的纳入绩效考核，资金审核支付普遍实行了分层管理。

    决策监督情况

    各二级单位普遍形成了决策监督的常态机制，一是综合运用干部人事、审计、民主管理、纪检、效能监察等多种监督手段，整合了监督资源；二是以述职述廉报告、党风廉政建设半年抽查和年度考核等形式开展检查评比，对权力运行开展监督。

    存在的主要问题

    对“三重一大”的概念认识不统一。目前大多数单位对“三重一大”的概念认识比较模糊，对其涉及的范围、内容界定不清楚，基本上按照各自的理解和判断来操作，导致二级单位对“三重一大”制度的执行程度各异。比如，在实际操作中，一些基层单位反映重大资金规定的标准太低，导致会议太多，效率降低；也有一些基层单位反映，为了尽可能避免触碰红线，将几千一万的资金支出也纳入了上会讨论范围，为确保政治安全不怕牺牲工作效率。还有的单位提出，一些企业固定支出（如工资、结算小水电电费）和已列入预算讨论研究的资金支出，是否在“三重一大”范围。“三重一大”的“重”和“大”如何确定，运行监督缺少标准化工作流程，基层单位无所适从。

    “三重一大”制度还不够完善。基层单位“三重一大”制度在结合本单位具体情况上不够，使“三重一大”制度的落实效果受到一定影响。

    “三重一大”事前论证、会中充分讨论、会后执行监督、效果评估和责任追究方面还有待提升。一些单位的决策事项由于事前论证不够，职能部门“拍脑袋”、“凭感觉”后匆匆上会决策后，在执行过程中无法落实，造成长期悬置甚至擅自更改决策。会中讨论时，由于有的事项专业性较强，非分管的领导觉得无话可说，造成讨论简单；会后执行监督方面，普遍没有形成督办制度，办公室主任没有在决策会议上通报上次决策执行情况；在效果评估和责任追究方面，基层电力企业普遍利用了绩效考核和月度会通报，但没有形成规范化的制度。

    “三重一大”监督的深度和广度不够，方式方法不丰富。

    记录不够完整和规范。大部分单位的会议记录内容不全面，不能充分反映决议的形成过程和参会人员的意见或立场，许多记录仅能简单反映讨论结果。同时，记录载体不规范，有的单位采用会议记录和会议纪要并存的形式；有的单位采用记录本，有的单位多种会议共用一个记录本，有的单位多年共用一个记录本，等等。

    力克四个误区

    “三多三少”：现有的“三重一大”制度缺乏系统性、权威性、可操作性和严谨性，突出表现为“三多三少”，即原则性的多，可操作性的少；管“事”的多，程序性的少；惩戒性的多，预警性的少。没有完成形成一套从权力运行、权力制约到权力保障的制度体系。

    “三级监督，三难监督”：对于权力主体而言，上级“无法”做到及时监督，同级“难以”实施有效监督，下级“无力”进行监督的现象不同程度存在。

    “信息公开玻璃窗”：权力行使中的信息公开存在形式化，公开不全面、不及时、不真实，避实就虚等，一些看起来似乎是“阳光交易”的信息，实际上是无效信息，仿佛隔着一层玻璃窗，看得到摸不到，透明公开成为一种公式化和形式化的东西。

    “全程监督，全难监督”：“三重一大”涉及专业性既广又深，纪检人员由于相关专业知识缺乏、人手不够等原因，如果再要求纪检人员要做到全程监督，“面面俱到”，那监督就常常只能做到“面”上，有心无力。

    对策及建议

    规范程序。从省公司层面，对市县两级供电企业“三重一大”的范围、内容等分别进行明确界定，制定“三重一大”标准化作业指导书，将会议记录、纪要格式等涵盖其中，在此基础上清理和修订相关管理标准和制度，形成更加清晰、更具有可操作性的“三重一大”集体决策及民主监督制度体系。

    强化执行。一是细化决策前的准备工作规范，凡分管领导与业务部门未达成一致意见的不得上会，配合部门提出反对意见的不得上会，职工代表不同意的不得上会，法律专责或顾问不同意的不得上会。二是建立分级管理、重点督办机制，对重点决策事项以督办单形式加强过程管理。领导干部行使权力决策要遵循相应的程序和时限，集体决策形成决议的事项，要在决议中明确承办组织、承办责任人、承办程序、承办时限、工作标准等内容，承办人按时办结，及时反馈，一些经常办理的事项，要制定办理运行程序流程图，明确权利行使的条件、承办岗位、办理时限等具体内容，以统一工作标准，固化办事程序，规范权力运行。三是各专业部门分别对各自业务工作建立健全评估制度，报纪检部门备案，作为检查评价的依据。纪检部门随机抽取进行监督检查，避免处处用力反而无力。

    监督有力。一是完善监督制约机制，通过公开领导职权范围和权力运行流程、年度述职述廉、考核测评等形式，对权力运行实行有效监督。二是畅通群众监督渠道，建立健全职工代表、群众监督员、信访举报投诉专线和信箱、常态形势任务教育和员工意见建议收集等多位一体的民情反馈网络，及时听取群众对决策执行情况的建议意见，便于采取对应措施。三是深入推进厂务、党务、班务公开，分级明确公开的具体事项和时限要求，防止避重就轻和形式化。四是制定“三重一大”备案制度，利用先进科技信息手段，要求各基层单位通过网络即时报备，便于随时抽查，防止补记现象。