从包线管理到专业管理――蠡县供电公司探索完善营销专业化管理新模式

电力18讯：    
    近年来，蠡县供电公司针对传统供电管理员管理模式存在的“管理风险大、办电效率低、供用电矛盾突出、用电客户满意度低”等问题，对“分线包干、台区到人、各事统管”的管理模式进行了改革完善，实行了“专业化管理、分班管事、各事各管”的新模式，实现了供电管理员由“包线管理”到“专业管理”的转变，迈出了营销专业化管理的新步伐。

    一、传统的供电管理员“分线包干、台区到人、各事统管”模式存在的主要弊端

    在传统的供电管理员“分线包干、台区到人、各事统管”的管理模式下，供电管理员除管理着数十甚至数百的客户外，还承担着信息采集、用电辅导、供电宣传、营销评估、业扩审批等诸多繁琐的日常事务性工作，事务多，责任重，风险大，效率低。这种管理模式，已不适应当下经济发展的要求，也无法实现科学化、专业化、精细化营销管理的目标，弊端日益突出，主要表现为“两大两低”：

    供电管理员的管理风险大，供电管理员对其所管辖的客户统包统揽，权力很大，很难监控。个别供电管理员把客户当成自家的“自留地”，自己的岗位调整到哪里，就把“关系客户”带到哪里；更有甚者，在供电企业组织营业普查时，为客户通风报信，出谋划策，共同对付供电企业。此外，吃、拿、卡、要、不作为、乱作为等现象在个别工作人员身上也不同程度的存在，所有这些，都隐藏着巨大的管理风险。因此，从强化管理、保护员工的角度出发，探索完善新的营销管理模式势在必行。

    对供电管理员实施考核难度大，在传统的“划线管理”模式中，由于供电人员的政策水平及业务素质不同，每个供电管理员的管户情况存在着较大差异。而现阶段该公司又很难通过具体的指标、方法去考核其管理质量，容易出现“吃大锅饭”、“干好干坏一个样”的情况，很难调动人员的积极性、主动性、创造性，部分人员对工作敷衍拖延，爱岗不敬业，个别人员甚至“做一天和尚撞一天钟”，熬时间，混日子，严重影响了工作质量。

    供电管理员工作效率低，在供电管理员“各事统管”模式下，供电管理员单兵作战，对用电客户实施“保姆式”管理，不分用电客户规模大小，不分用电客户用电性质，供电管理员都要平均用力、全面管理，这种状况直接造成了“供电管理员什么事情都做、什么事情都做不好”的被动局面；同时供电管理员大部分的精力被消耗在催费催缴、客户增容、填写报表等事务性工作中，疲于应付，无法对客户实施全方位管理，对所辖客户的经营状况根本无法深入了解，有时明知客户存在问题，但却没有时间和精力进行有效管理，更无暇顾及供电营销的动态监控，工作效率比较低。

    用电客户满意程度低，传统的供电营销管理模式属于粗放型、被动型的管理，存在着专业化服务水平较低、服务措施针对性不强、对用电客户的个性化服务缺失等问题，无法为用电客户提供高效率和高质量的供电服务，用电客户多头跑、多次跑、排长队等现象普遍存在。比如：随着时间的推移，许多企业办理业扩登记时预留的联系方式早已改变，新的联系方式只有供电管理员自己知道，当供电管理员不在岗位，供电企业有紧急工作需要通知相关客户时，根本连客户都联系不上，更无从谈起业务的及时办理，直接制约了用电客户的办电效率，降低了用电客户对供电企业的满意程度，影响了供电企业在人民群众心目中的形象。

    二、推行“专业化管理、分班管事、各事各管”管理新模式的主要做法

    按照省市公司工作会议提出的“建立科学的组织机构、业务流程和岗责体系，提高营销管理针对性”的要求，在制定和推行“专业化管理、分班管事、各事各管”新模式的的过程中，该公司重点抓了“体系重建、流程重构、人员重组”三个环节。

    岗责体系重建，在传统的供电管理员“包线管理”模式下，各项工作任务和责任都分解明确到供电管理员个人，供电管理员对其所管辖的客户统包统揽，权力很大，隐藏着巨大的管理风险。该公司从保护员工出发，以科学分解权力为切入点，采取“专业化管理”的方式重建了岗责体系：根据公司的业务范围，设立了维护班、营业班、业务受理班三个岗位，把原来供电管理员一个人的管理职能分解到以上三个岗位，所有涉电事项在三个岗位间流转办理完成。业务受理班主要负责对用电客户的业务受理。做好涉电事项的登记办理、呈报转发、建档归档、违章处理等业务的初始受理工作，按照“步骤、顺序、时限、形式、要求”五个要素完成“流入-内部循环-流出”的工作流程，及时有效地将涉电信息传递到下一环节，确保内部流转畅通。营业班主要负责对用电客户的静态管理。做好户籍管理、业扩申报、供电咨询、营销信息管理、营销指标管理等静态涉电事项，为用电客户提供SG186系统相关业务的一站式服务，并将有关数据和信息及时传递到其它岗位。维护班主要负责对用电客户的动态管理。做好涉电事项的实地调查核实、发票管理、供电辅导、供电宣传、预警评估等营销动态监管工作，同时调查和反馈其它各组传递的有关问题或事项。“专业化管理”的管理模式，使三个岗位既相互配合衔接，又相互分离制约，让涉电事项不再“供电管理员一个人说了算”，强化了分权制衡，有效降低了营销管理人员的管理风险。

    业务流程重构，传统的供电管理员“各事统管”模式，在供电管理员工作繁忙或不在岗位的情况下，经常造成用电客户“多次跑、多头跑、排长队”等问题，在一定程度上影响了供电企业的形象。该公司以提高用电客户办电效率为重点，以“流程转办单”为载体，以“分班管事”的方式重构了办电业务流程：一是优化流程设计。在流程设计上，该公司结合自己没有供电服务厅的实际，赋予业务受理班具有与供电服务厅类似的相关职能，所有的业务受理都从这里发起，然后根据用电客户申请的业务性质，属于静态管理的流转到营业班，属于动态管理的流转到维护班。营业班和维护班依据职责分工，在规定的时限内跟进办理、及时办结，最后，流转回业务受理班登记存档，实现了各种涉电业务“受理-办理-办结”的有序衔接。同时，用班组受理代替个人受理，保证了用电客户无论何时到供电企业办理涉电业务，总有相关岗位的工作人员在第一时间为其提供咨询和服务，极大地方便了用电客户。二是落实制度保障。任何一项改革的成功，都离不开制度保证和监督约束。在制度保证上，该公司实施了“流程转办单”制度，对所有涉电事项“谁办理、什么时间办理、什么时间办结”全程进行记录，并明确3位副经理分别担任3个岗位的组长，负责对工作进程和质量状况进行督导。在监督约束上，该公司建立了“用电客户评议”制度，设立了“用电客户评议监督箱”，全方位接受用电客户的监督，并定期对用电客户反映的问题进行处理和反馈，促进了供电人员积极作为、依法管理，为新模式达成预期效果奠定了基础。三是强化动态监管。新形势下，集中力量抓好供电服务、营销监控和防范营销流失是供电营销工作的重点。在传统的供电管理员“各事统管”模式下，每个供电管理员承担着业扩管理、资料认定、业扩审批、供电申报审核、供电评估、供电辅导和违章处理等一系列工作，疲于应付日常事务，根本无暇深入客户了解实际经营情况，更无法为用电客户提供深层次的供电服务。“分班管事”模式，形成了各个岗位各司其职、各负其责的工作格局，把维护班从繁琐的日常事务中解放了出来，能够腾出更多时间去掌握供电营销变动和客户实际生产经营情况，既加强了对客户的动态监管，又为客户提供了更高质量的供电服务，供电营销管理质量和用电客户满意程度都明显提高。

    工作人员重组，任何一项改革，其利弊都是对立统一的，“专业化管理、分班管事、各事各管”在科学分解权力、降低管理风险、提高办电效率的同时，也带来了一个新的问题：流转环节增加，工作战线拉长，人员不足的矛盾不可回避地凸显出来。该公司以“人员不增但效率不降”为基本要求，以“定岗、兼岗、轮岗”为切入点，通过“人员重组”的方式，优化了人员组合，保证了工作效率，深化了内控预防，收到了很好效果。一是科学定岗。在公司所有的业务工作中，维护班负责最重要的供电营销日常监管工作，业务量最多，对人员和时间的要求也最高。该公司遵循属地管理原则，对所有工作人员全部编入，每个维护班再以2人为单位设立班组，各类涉电事项，由2人班组负责具体实施，既体现了“人人有责”，又实现了“专业化管理”。二是合理兼岗。为保证新模式下各项工作不留漏洞和死角，该公司制定了“兼岗”制度，以确保“事事有人管、件件不落空”。营业班负责业扩管理、数据管理等对质量要求比较高的工作，比如，当前省市公司开展的“营销SG186业务知识竞赛”，主要就是由营业班负责。该公司选择营销知识精通、SG186业务熟练的人员兼职营业班，负责日常营销指标的管理，保证了营销数据始终保持较高质量，这部分人员约占全公司人员总数的三分之二。业务受理班主要负责业务受理工作，是联系上级业务部室、用电客户与公司之间的桥梁和纽带，主要挑选责任心强、协调能力较强的人员担任，以保证各项工作能够随时上传下达，及时受理，迅速办结，这部分人员约占公司人员总数的五分之一。三是定期轮岗。按照内控预防体系建设的有关要求，该公司设立了定期轮岗交流制度。以季度为单位，各个维护班定期在各个供电所之间轮岗交流。“定岗、兼岗、轮岗”的岗位设计模式，打破了传统的“各管一片、各自为战”的供电管理员“家天下”格局，降低了营销管理过程中的管理风险，有效规避了“暗箱操作”等问题的发生，起到了有效保护员工、提高办电效率的作用，得到了干部员工的广泛认可和用电客户的一致好评。

    三、推行“专业化管理、分班管事、各事各管”新模式取得的初步成效

    管理风险得到有效控制，管理模式转变后，改变了过去“台区到人、各事统管”的管理方式，各个班组按照职责分工，从受理到办理，从核实到审核，从静态到动态等各负其责，风险监控班组实施全程监督，各个流程、阶段、节点环环相扣，层层监督，确保了业务办理和营销管理全过程的公开、公正、公平，保证了权力运行不出轨，员工队伍不出事，有效降低了管理和廉政风险。

    用电客户满意程度明显上升，流程化管理实现了对涉电事项的节点控制，所有涉电业务通过“流程转办单”传递，每项工作的处理都有时间期限，供电管理员“什么时间、做什么事、做到什么标准”等都有了明确规定和要求，形成了一套完整的机制。这种机制加强了对工作的控制，确保了任何一项涉电业务一经运行，就始终处于动态过程之中，杜绝了供电管理员“包线管理”模式下存在的“延迟办理”、“久拖不办”等现象，实现了用电客户无论什么时间到达供电企业办理任何涉电事项，总有相关岗位的工作人员负责处理相关事务，并在规定的时限内及时办结，极大地增强了用电客户的安全感，用电客户的满意程度明显上升。

    供电营销质量初见提高，主要体现在三个方面：一是供电量明显提高。公司2011年一至三季度完成供电量8.44亿千瓦时，增收1.9亿千瓦时，同比增长14.64%。二是电费回收不断增长。实行新的管理模式后，催费催缴、营业巡查等日常业务工作得到了正常开展，今年1至11月份，电费到账率99%，比上年同期增长16.56%。三是供电营销评估质量显著提升。新管理模式的推行，使供电管理员得以将更多的时间和精力放在营销动态管理等重要事项上，2011年一至三季度完成供电评估904户，比上年同期增长27.86%，是去年同期的2倍，工作效率和质量明显提高。（田光辉）