余姚供电局驶入财务集约化管理的“3D时代”

电力18讯：    “ERP的深化应用，织就了资金流、物资流、信息流的立交网架，我们驾驶‘精益化’这辆‘小车’驶入财务集约化管理的3D时代……”。浙江省余姚供电局近年来以管理创新，资源整合，实现集约化管理；以细节创新，挖潜增效，实现精益化管理；以科技创新，流程优化，实现标准化管理；财务管理实现了纵横联动的立体管控模式。

    为贯彻落实省公司财务集约化管理架构的重要实践，全面推行财务管理“六统一”、“五集中”，充分发挥财务与综合计划、基建、生产、营销、人资、物流的协同作用，真正实现内控有序、管控有力的集约化管理的阶段性目标，余姚供电局对固有管理模式和管理方式进行了深度剖析，打破部门业务“壁垒”，实现各类业务紧耦合。

    以管理创新，资源整合，实现集约化管理

    规范制度先行。余姚供电局通过三年时间的建设，逐步建立了与“一强三优”现代企业相适应的财务内部控制体系，使各类业务有章可循，有制可依。该局财务部会同生技、营销、基建、物资等部门先后制定或修订了《预算管理办法》、《资金管理办法》、《工程专项费用管理办法》等六十余项制度，涉及资金管理、销售和收款、采购和付款、资产管理等九个业务领域的管理制度、控制规则和控制流程三个业务层次，形成一个纵横结合、互为依存、全面控制业务运营过程和结果的内部会计控制制度体系。通过项目的实施，梳理、整合各类业务审批流程，并加以固化，将内控制度镶嵌在ERP系统中，使每一笔资金的支付都必须经过规定的流程审批，增强了内控制度执行的刚性，提高风险防范能力。

    预算集约调控。该局财务部在各业务部门上报的业务预算基础上，按统一的“三上三下”的预算编制流程编制财务预算。局预算管理委员会根据成本费用定额、技改、检修工程的标准作业成本审核并下达年度预算。每月财务部在各单位、各部门填制《月度费用开支和资金使用申报表》的基础上编制《月度现金流量预算》。次月初财务部将各部门上月预算执行情况予以通报，根据预算完成进度对各部门进行考核。年中根据年度重点工作实施情况对专项预算进行调整。通过ERP一体化财务信息平台建设，为预算项目储备、作业项目审批、作业成本审核、预算项目下达、作业成本分析、项目实施后评价的一体化操作创造了条件，使预算管理由粗放的指标计算向具体项目调整因素审核转变。

    资金集中管理。该局经过机构调整成立电费管理中心；整合银行账户，取消了所有二级机构银行账户，实现资金管理“一个池”。局财务部对全局资金统一管理、统一调度，通过网上银行完成与银行资金结算系统的直联，实现实时银企对账。各基层单位全部实行收支两条线模式，收取的电费资金直接缴入局电费专户内，日常费用支出实行报账制管理。局资金管理委员会负责审查批准全局资金预算，做好流动资金存量分析及融资计划。现金流量管理已向年预算、月计划、旬调度、日安排的管理方式过渡。对工程建设引入资金投向效益分析，对电网规划、新农村建设项目提交资金使用效益分析报告，使有限的资金发挥最大的效益。

    以细节创新，挖潜增效，实现精益化管理

    成本标准管理。余姚供电局在省公司下达的作业成本定额和项目成本定额的基础上，按照资产类别和属性所制定的单位变电容量、单位线路长度、单台变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准确定本企业单位资产成本标准，并以此编制项目预算。对办公、车辆使用、业务招待、会议等其他运营成本按照动因分析法制定了单位标准并以预算下达，执行结果刚性控制。改变成本核算方法，将粗放的材料费、修理费细分为变电检修、输电线路检修、配网检修、通信检修、变电运行、房屋维修成本进行明细核算。针对配网工程涉及环节多、关系杂的现状，成立局配网工程管理中心，重新设置业务流程，利用WBS树形架构管理功能，将工程项目涉及的资金需求、物料需求、服务需求等业务环节紧密集成，实施工程项目全过程在线财务控制和工程项目精细化的成本预控。

    物资集中管理。根据集约化管理的需要，余姚供电局于2008年成立了物流管理中心。统一了物资编码，统一了物资种类，统一了物资合同。基建、技改、大修、日常维修、信息化、车辆、资产零购项目等采购均报省公司批准后通过省公司统一招标采购，办公用品由宁波局统一招标采购。所有物资采购由业务需求部门在ERP系统提出采购需求申请，物流中心完成采购订单、合同管理、实物仓储保管。各类物资收发存信息在ERP系统内实现与前端业务需求部门、物流管理部门、财务部门的实时透明共享，打破了原有部门间壁垒。

    资产深化管理。余姚供电局资产规模大、分布地域广、投资主体多。该局的废旧物资回收、处理采用横向协作垂直管理模式。废旧物资的上缴计划由各业务主管部门在项目实施前根据工程设计图核定，废旧物资的上缴与施工企业的工程款挂钩，工程项目结束后，施工企业未按规定上缴废旧物资的，不予结算工程价款；拆除材料与原计划不符且无正当理由的，差异部分在结算施工费中扣除。废旧物资的回收、保管由物流中心集中管理，物流中心按拆旧计划收缴废旧物资并入局仓库保管。废旧物资的处置由局行政后勤中心集中管理，行政后勤中心委托中介机构对拍卖废旧物资评估，委托局招投中心统一负责招标确定拍卖公司，由拍卖公司拍卖处理后，将拍卖款项及时上缴局财务。对于闲置房产余姚局制订了《闲置房屋出租管理办法》，闲置房屋由局行政后勤中心实行统一管理，房屋出租采用登报公示、中介评估、公开招租等程序公开招租，收入全部上缴局财务。

    以科技创新，流程优化，实现标准化管理

    利用ERP全覆盖、预算管控系统、营销系统等信息化平台，不断提升财务人员参与、获取和监督相关业务的能力，努力将财务控制点前移。财务资产部对基建、技改、大修、房屋维修、资产零购、低值易耗品、办公用品、劳保用品等前端业务流程进行规范，目前系统使用功能已覆盖了全局所有经济业务，涉及人、财、物、生产、基建、营销等各个部门，涵盖了所有供电所、工区等基层班组。ERP深化应用以来，余姚供电局在业务流程的标准化、管理的精益化、业务的透明化及信息的共享等方面得到了有效提升，同时积极创造有利条件推动营销系统和ERP系统间的融合。实现了营销、财务两大系统电费信息的同步对接，促进两大系统间的融合，有效提升了财务数据的可靠性，提高跨部门工作的效率。

    经过几年的财务集约化管理建设，通过转变管理方式、优化业务流程、利用信息化手段集成企业核心业务，该局财务与业务实现了融合贯通，企业资源的调配能力和管理水平得到显著提升，实现由粗放管理向标准化管理、由职能管理向业务流程管理、由单业务处理向多业务协同、由手工操作向自动化处理的全面转变，为资源配置的合理和优化提供全面立体的决策支持。（周洁）