基层供电企业绩效管理的问题分析及对策

电力18讯：    绩效管理是企业改善管理水平，强化执行力和创新力，提高经济运行质量的重要工具，随着国网企业“三集五大”运行机制的逐步推行，以生产经营为主体的经营模式得以确立，基层供电企业职能发生了根本性的变化，绩效管理模式也随之变革。国网及省市公司明确要求建立督察考评体系，实际运行效果明显，网络运行质量得以提升，以生产经营为主体优势突现。笔者也发现，由于理解和执行的偏差，基层绩效管理在实践中仍存有不足，笔者试从三方面进行分析。

    一、现有绩效管理存在的误区

    目前，基层绩效管理工作己投入很大的精力，考评体系健全，效果也很明显，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践差距。

    其一，绩效指标追求全面，缺乏针对性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、也是比较难于解决的问题。实践中，有的单位片面追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常包括了销售指标、考勤指标、安全指标、制度指标、工作态度、制度执行、创新工作等等，面面俱到。然而，如何使考核指标尽可能地量化、标准化、流程化，并与绩效计划相结合却考虑甚少，操作性也有待加强。绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向单位的目标方向，太多和太复杂的指标会增加管理的难度，降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

    其二，绩效管理定位模糊，缺乏目的性。绩效管理定位是要解决什么问题，达到怎样的工作目标。在实际应用中，绩效管理定位模糊狭窄、缺乏明确的目的性。或应付上级检查，为考核而考核，甚至在出现问题时护短，使绩效管理流于形式；或为避免月度考核全是满分，面子上拉开点差距，形式上做点文章，以致绩效管理就是打分，就是核发当月工资。特别在考核内容中，主要规定某项工作未完成扣多少分（钱）等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是思考如何努力提高工作绩效，直接导致后果是员工尽可能少做事、少犯规、少罚款，对于企业非常重要而又是非常规性的、额外的、创新式的工作没有人愿意承担，工作保守，活力不足，如果考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

    其三，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”，过程不公开，加重了职工对考评的不安心理和对考核部门的不信任感，进而妨碍考评工作对员工指导教育的作用。基层单位中，不少员工对绩效管理制度缺少了解，不知道单位的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，有的员工甚至对本岗位的考核指标都不甚了解，对考核结果究竟有何用处，工作中存在哪些问题，原因是什么，无从得知，绩效管理也因此失去了目的。

    其四，绩效管理与总体目标脱节。绩效管理作为企业管理目标实施的有效工具，能否将企业总体目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为单位总体工作目标的实现承担责任是关键。然而实践操作中，有的单位在绩效计划中，并没有把总体目标分解到部门、到岗位，而是根据各自的工作内容提出的，采取自下而上的审报，而不是自上而下的分解。绩效管理与工作总目标实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向一致方向形成合力，执行效果也就难以提高。

    二、基层绩效管理存在不足的原因分析

    基层绩效管理存在不足的原因是多方面的：首先，职能变化但绩效管理思维未变。“三集五大”机制运行消后，以生产经营为主体，营销“五分离”，统一管理，县级营销职能发生变化，绩效管理思维还没有完全向督察考评体系靠拢，认为绩效管理就是简单的工作评价，应付上级要求，有的管理者甚至为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效管理政策。第二，对绩效管理的作用理解不够深，将绩效管理工作定位在核发月度工资上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效管理，全面提高员工素质，使企业充满活力，生生不息。第三，考核过程缺乏公开。受传统的国有企业管理制度的影响，绩效管理过程与结果缺少与一般员工面对面地进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及个人考核评语是什么，更不知道如何改进工作。第四，考核结果应用单调，仅仅将考核结果与员工月度工资挂钩，而且幅度有限，平均主义，激励效果欠佳。

    三、如何进一步完善基层绩效管理

    随着督察考评体系的建立和完善，质量管理体系的建立，为基层绩效管理工作搭建了强有力平台。笔者以为，基层绩效管理不仅要实现绩效管理思维的转变，更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整、科学、实用的绩效管理体系。

    （一）改变传统管理观念，树立科学绩效观

    绩效管理作为提高企业工作效率和管理水平的重要工具，是员工晋升、酬薪、培训的重要依据。当前，供电企业绩效体系己经建立，但一些旧的观念和传统做法还未破除，绩效管理观念跟不上考核督察体系要求，停留在扣分、挂钩工资等初级阶段，对关键业绩指标、业绩保障计划和改进方案等内容流于形式，甚至觉得绩效考核是填表，是应付式考核，究其原因是对绩效管理所要达到的目的了解不够，导致执行苍白无力。需要转变观念，重视实效，关注细节，强化互动，绩效考核才是有意义的评价。

    （二）抓住关键业绩指标，建立有效评价体系

    在体系建立和考核指标设计上，针对部门、岗位特点，结合工作实际，管理要分清主次，指标要抓住关键。概括来说，需要把握几个关键点。

    1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高管理水平”为导向，以单位年度工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻单位的整体战略构想。

    2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合上级各项考核管理要求，突出部门和岗位关键业绩指标（KPI），即将部门的KPI分解到每个岗位，成为岗位的KPI，由此形成每一层面的关键业绩指标，并制订关键业绩指标评价体系，通过上级对下级透明的KPI管控，形成以“业绩管理”代替“人管人”的局面，实现绩效管理功能转换。

    3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念，从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果，从而实现企业内外、上下、横向、纵向的全方位绩效考核体系。

    （三）合理应用考核结果，健全激励与约束机制

    绩效考核结果的应用是绩效管理的焦点，激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运行效率和水平。一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献兑奖惩的公平竞争氛围。二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升被考评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底评优、培训学习、进入企业人才库等。三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。适度引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。（田光辉）