基层供电企业绩效管理现状及策略分析

电力18讯：    
（蠡县供电公司：田光辉）

绩效管理作为基层供电企业人力资源管理的一项重要职能，近年来在基层供电企业的管理实践中得到了高度重视和广泛应用。其最核心的问题是分配机制和用人机制，两机制是绩效管理的重要方面。纵观基层供电企业，其活力的大小，很重要的在于内部分配和用人机制是否合理，是否有利于调动广大干部职工的积极性。随着基层供电企业组织模式的不断成熟，绩效管理在实际操作中也暴露出了一些问题，这些问题的存在，降低了绩效管理的有效性。绩效管理不是基层供电企业活动的结果，而是其活动本身。事实上绩效管理是企业职工任用的依据，是决定职工调配和职务升降的依据，是进行职工培训的依据，是确定职工劳动报酬的依据，是对职工进行激励的手段，更是平等竞争的前提。入世后，基层供电企业逐步走向市场，竞争日益激烈，要在市场竞争中站稳脚跟，应建立适应市场经济要求的岗位绩效和人员调配制度，它是企业绩效管理制度改革的发展趋势，更是促进企业获利能力的提高及综合实力增强的必由之路。

一、基层供电企业绩效管理的现状

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，越来越得到企业管理层的关注，通过多年的实践，制定了绩效管理制度，并利用绩效考核结果，建立起自上而下的“考核层层落实、责任层层传递”的责任体系，增强了供电员工的责任意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，有效提升了基层供电企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了基层供电企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

然而，从目前基层供电企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的绩效管理体系还需要不断深入与探索，由于企业在人员调配机制上不太健全，致使绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：

1、绩效考核与基层供电企业发展战略脱节，考核指标制定缺乏科学性。主要表现在：一是绩效考核时间“僵化”，对生产节令性强的环节考核不及时，时效性差；二是考核指标“软化”，许多考核细节中软指标太多，不好考核；三是不同工种和部门之间“不明显化”，考核指标制定不合理，有些指标与目标关系不大；四是管理层和职工的参与程度“浅化”，工作绩效评价“雾里看花”。

2、绩效考核的激励性没有起到应有作用。企业对于职工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩，即检查职工的工作，发现其存在的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效考核当作实施惩罚职工的“菜刀”，导致职工对绩效考核排斥；在年终先进职工的评选上，也成了“轮流坐庄”或是“投票选举做人情”等。这些问题的存在，在某种程度上影响了职工的工作积极性，制约了他们工作能力的施展，没有充分发挥绩效考核的激励和控制作用。

3、绩效考核过程中，针对工作上存在的问题缺乏必要的双向沟通。绩效考核没有完善的机制反馈，工作中常常是自上而下的单向布置，缺少必要的双向沟通，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，使得企业的绩效管理考核达不到预期目标。

4、供电员工的人员配制问题没有从根本上得到有效解决。随着用人机制的不断改革，企业因用人、进人及老龄化问题将逐步进入白热化：一是各岗位人员配置合理性差，中、高级人才全部集中在县级以上部门，供电生产基层人才严重缺乏，致使基层实际做事时执行力和领悟力不高；二是企业进人机制合理性差，特别是近年来主要侧重于引进高级人才。作为供电企业，最基层所需要的掌握一定技能的岗位人员数量远远大于中高级人才的需求数量；三是由于受进人机制的影响，新鲜血液补充较慢，企业老龄化问题将逐步进入白热化。

二、基层供电企业走出绩效管理现状的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体职工共同参与的管理活动，它与职工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到职工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助职工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将职工分出等级，奖优罚劣，而是通过正确的指导，强化职工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

1、应结合企业中长期战略导向，科学制定绩效考核指标。

基层供电企业绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的。绩效考核指标的制定应该结合供电生产经营管理的实际，遵循一定的原则：一是明确具体的生产经营目标，不能出现模棱两可；二是制定的考核指标应该可以测量，同时尽可能量化；三是制定考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应该是大多数职工经过努力可以达到，并与职工的岗位职责相匹配；四是考核指标应该具有相关性，与职工的主要职责相关，而不应把重点放在与职工职责关系不大的指标上；五是考核指标应该有时效性，应该根据生产节令的转换及职工职责的变化不断跟紧，并进行调整；六是制定考核指标时，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现基层基层供电企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；七是考核指标应具有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，保证考核标准的权威性。

2、建立绩效考核的双向沟通机制。

然而，在绩效管理过程中，总会因为各种各样的原因出现一些非公正、客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。针对绩效考核过程中出现的上述种种结果，一是企业应有畅通的渠道，让职工申诉，这样企业既能掌握职工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决职工的不满与问题。二是应建立合理的沟通环节，绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给职工反映自己想法或意见的机会，很可能会导致员工在考核结果不理想时产生不满，因此应建立双向的沟通机制。三是在绩效管理的过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中的不客观公正，要建立纠偏机制，在具体工作中通过双向沟通来促进考核工作的提高，保证考核结果全面、准确、客观、公正，同时对考核过程中出现的问题，努力使年度考核结果更准确、更全面。

3、健全绩效考核的激励机制。

企业要进行绩效考核就不能流于形式，要充分发挥绩效考核的激励作用，一是要建立公平的考评标准，设计一套综合性、规范化、可操作的经济指标体系；二是要实现考核过程的规范性，在绩效考核过程中应运用评价标准所搭建起的平台来减少人为因素的干扰，三是要将职工绩效与个人职业生涯发展结合起来，使职工的个人职业生涯有序发展，从而促进企业的发展。

4、建立绩效考核的公示制度。

公示制度是让职工了解绩效考核结果的最有效手段，职工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到绩效考核过程当中。职工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他职工树立学习的榜样和努力的目标。

5、保证绩效考核制度的公平性。

绩效考核的制定应全员参与，全体职工都必须有相应的考核内容，并且签订相对规范的个人绩效承诺；同时对考核的结果进行公示，接受全体职工的监督，还要给被考核者申诉权，促使每一位参与考核的人员能严格按照考核细则公正地进行考核。

6、转变职工对绩效考核的看法。

“不患贫，而患不均匀”是国人的传统观念，作为基层供电企业的管理人员，应通过对职工合理引导和不断的培训学习提升，转变职工的看法，让职工明白，绩效考核不仅仅是对薪酬的分配和为企业增加效益，而是为了更好地提高职工自身的绩效能力，让职工做得更好，获得更多自我实现的能力。

7、适当软化人员调配机制。

基层供电企业的人员配制一直是比较敏感的话题。随着用人机制的不断改革，应对企业因用人、进人及老龄化问题而产生的白热化程度，结合基层供电企业的可持续发展和绩效管理的实际，应从几方面入手：一是尽可能的向基层合理搭配和倾斜各类技术人才，提高基层团队对各类各级任务的执行力和领悟力，提升基层团队的团体绩效。以促进各基层站所组织共同提升；二是合理引进高、中、初级等各类技术人才数量，满足不同岗位、不同层次业务对各类技术人员的需求，做到既不浪费人才，又合理利用人才，无论是在年龄结构还是知识层次上，形成老、中、青和高级、中级、初级相搭配的合理的人才梯队。三是适当放宽对职工子女加入企业的进人机制。作为基层供电企业的职工，面临着职工子女就业难和部分县级供电公司人员严重不足的困惑，针对职工子女，应适当降低门槛，凡第一文凭在全日制专科以上的职工子女，应免试加入公司，这样做到了双赢，既守住了企业的用人底线，又补充了企业的新鲜血液，既解决了老职工的后顾之忧，又缓解了社会就业矛盾，使得老职工更加老当益壮，新职工更加尽心尽力，综合提升企业整体绩效的爆发力。

8、建立以绩效为导向的企业文化。

作为国网企业源头的基层供电企业，要成功的实施绩效管理系统，应充分利用“源”文化的底蕴特点，奖惩分明，鼓励职工积极学习，带动职工树立与企业发展战略一致的目标，为职工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和灵活多变的管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励职工勇于承担责任，最大程度的发挥企业潜力，致力于建设一种与基层供电企业绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

面对当前风云变幻的国际供电市场，基层供电企业的绩效管理是企业突破自身经营管理瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。但是，绩效管理要做到与供电生产经营的可持续发展与时俱进，也需要不断的探索与改进，因为供电生产经营形势是复杂的，供电市场是多变的，绩效管理是动态的。只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高基层供电企业的竞争力，使其在激烈的供电市场竞争中立于不败之地。当然先进的人力资源管理体系是必然选择，但最终目的都是为了最大限度的激发职工的工作热情与潜能，实现企业的发展目标，只有将绩效管理发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，企业经济才能持续发展，基层供电企业才能走出家门，闯进供电行业立于不败之林。（蠡县供电公司：田光辉）