乘风破浪架彩虹――回眸白城供电公司全员绩效管理之路

电力18讯：    
走进白城供电公司，以全员绩效管理为核心的现代人力资源管理模式，会让你时刻感受到勇于进取的勃勃生机和蓬勃向上的精神面貌。

从2005年3月开始试点运行到2010年在变革中直面挑战。回首绩效管理之路，白城供电公司一路探索的征程是一届又一届经营者集团智慧与勇气的体现，是一批又一批干部员工勇于变革和克难攻坚的展现，是数以千计的草原人民在传统观念与现代理念之间的搏弈。

破浪起航：打破壁垒构建新模式。

白城，一个遥远的地方。它地处吉林省西北部、“科尔沁”草原东部，即使经高速公路，从省城长春到达白城也要近四个小时。因其地理位置偏远，地方经济发展后劲不足，许多大学生都不愿意扎根白城。为了到经济更发达的城市去实现自身价值，他们宁愿选择挑灯苦读，考研离开。多年来，人才断档现象时有发生。同时，原有的岗位工资制分配模式和管理制度，不能充分体现员工的工作业绩和能力，即使有能力的员工也没有发挥的平台，导致本来就匮乏的人力资源更加失衡和浪费。员工心中长期形成了“大锅饭”和“平均主义”的思维定式，干部员工的工作热情已经远远不能满足企业快速发展的工作需要。

面对诸如此类的激励约束机制不健全、考核不到位，导致管理上工资分配机制不适应企业发展需要、管理考核机制作用不明显、奖金分配不能起到激励约束作用的企业现状，白城供电公司经营者集团深刻体会到现行的管理机制已经成为制约企业改革、发展的瓶颈。经过认真分析、研究企业面临的形势，该公司经营者集团于2004年达成高度共识，要超前谋划，积极探索走绩效考核之路，改革传统的人事管理模式，实行以绩效管理为核心的现代人力资源管理模式。

2005年3月，在省公司的大力支持下，白城供电公司大胆实践，以洮北供电分公司为试点单位，正式实施绩效考核机制。洮北供电分公司干部员工全体起立，经过紧张的竞聘演讲、领导考核、群众测评和考试后，重新上岗。“能者上，庸者下”的用人机制，让优秀人才看到了充分实现自身价值的希望，更促使员工队伍的整体素质得到明显提升。当时的洮北供电分公司经理房景恩深有感触：“通过开展绩效考核工作，员工的忧患意识、责任意识明显增强，大家自觉地钻技术、练本领，促进了各项工作的顺利进行。”洮北供电分公司绩效考核的成功经验，进一步增添了白城供电公司走绩效之路的信心和决心。

2006年，省公司以文件形式正式确定白城供电公司为全省绩效考核试点单位，白城供电公司如虎添翼，双管齐下。一方面，不断总结经验，制定完善科学有效的实施方案和细则。另一方面，通过各种形式，深入到基层各个供电单位，举行了20多次座谈会，与员工诚恳地进行面对面的交流和沟通，解答员工提出的具体问题，掌握了详实的员工思想和管理工作的第一手资料。发挥舆论导向作用，充分利用电视台、报纸、网络等各种媒体，对绩效考核的必要性、内涵和基本知识等进行宣传教育，消除了员工心中的疑惑，达成了思想上的统一和共识。
2007年，白城供电公司彻底打破了长期以来“只要一个岗，干多干少都一样”的管理壁垒，改变了基层单位部分领导对改革的惰性心理，在全公司推行“绩效考核”。

2008年，经过又一年的风雨洗礼后，白城供电公司又在全省率先走上“绩效管理”之路。在认真梳理、分析和总结经验的基础上，先后出台了《白城供电公司实施全员绩效管理及岗位绩效工资制度试点工作实施方案》、《白城供电公司全员绩效管理及岗位绩效工资制度实施方案》和《白城供电公司岗位绩效工资制度试行办法》，在职工代表组长联席会议上表决通过，并获得了省公司的批准。这三个文件的出台，标志着新的绩效管理体系已经初步形成。9月，全员绩效管理及岗位绩效工资制度在白城供电公司全面实施。通过加强岗位绩效工资的动态管理，合理拉开工资收入档次，实现了一岗多薪，岗变薪变，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。绩效管理过程中，突出“以目标管理为核心的绩效评价体系，以绩效经理人制度明确绩效管理责任，以‘四统一’和‘四强制’原则进行动态管理，以总体业绩评价为依据运用绩效结果”四大特点，将绩效管理的重点放在改变员工认识和不良行为上，放在潜力的发挥和能力的提高上，将绩效业绩与评先选优、岗位调整、岗位竞聘、人员交流提职、教育培训、职业生涯设计等挂钩。每年按考核评价结果，都有20%的员工升薪，10%的员工降薪。

在2009年度素质指标体系考核中，白城供电公司共有263名员工升薪，127名员工降薪。以目标管理为核心的绩效管理体系已然形成，使员工思想观念发生了深刻的转变，工作积极性、主动性明显提高。一个个大学生立足岗位成长为企业发展的中坚力量，“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”的激励约束机制在白城供电公司的发展进程中，发挥着极其重要的作用，一个科学高效的闭环绩效管理体系已经成为企业发展航程中迎风破浪的“利器”。

扬帆远航：迎战变革打造新队伍。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。如果说，绩效考核让白城供电公司打破壁垒，实现了管理机制上的超越，那么，从“绩效考核”到“绩效管理”的华丽转身，就是白城供电公司企业管理模式上的又一次飞跃。这种飞跃使白城供电公司即使面对史无前例的考验，经历企业变革的洗礼，也仍然能够在经营者集团的坚强领导下，众志成城，确保“安全、稳定、发展”，呈现意气风发、欣欣向荣之势。

2010年5月29日，白城供电公司与松原公司实现了管理拆分，由此引发的人力资源矛盾更为突出。松原分劈仅446人，其中输送骨干力量48人；白城现有1138人，超员153人。优秀人才减少了，冗员比例增加了。面对重重困难，如何让“绩效”作用充分发挥出来迫在眉睫。

白城供电公司大胆实践，从矛盾最突出的机关本部入手，于6月21日，隆重召开本部管理岗位全员竞聘上岗动员会。会上，该公司总经理王树声作重要讲话，全面分析了“为什么要做”和“将要怎么做”的问题，统一思想，明确任务，使全体员工从不同层面、不同角度对机构定岗定编工作有了充分的认识和理解。从21日启动全员竞聘上岗工作到26日顺利完成竞聘工作，进入结果公示阶段。白城供电公司既快又稳地完成了本部管理岗位全员竞聘上岗工作。省公司人力资源部、监察部的领导不辞辛劳，全过程参与了竞聘工作，进行监督和指导，对该公司工作效率之高，竞聘流程之顺畅给予了高度评价。

通过竞聘，本部机构由原来的17个管理职能部门精简到14个管理职能部门。67名竞聘上岗的员工中，原本部员工有52人，来自二级单位的员工有15人。原本部26名副科级及以上中层干部和未竞聘上岗的29名员工，按每个人所从事的专业和综合素质被调整充实到二级单位中层干部岗位和生产岗位。竞聘上岗做到了机构设置统一，岗位名称统一，干部职数及管理岗位得到了规范，确实把德才兼备、业绩突出、素质过硬、群众拥戴的优秀员工选配到能发挥其能力和潜能的岗位上，为员工发展搭建了平台。一位走下管理岗位的老同志在竞聘结束后说：“时代不同了，我们这些‘老家伙’的确不如年轻人有朝气、有活力，这样的年轻人走上管理岗位，我服气！”

在企业发展面临人才匮乏之时，实行全员竞聘上岗进一步深化了绩效管理工作，优化了员工队伍结构。在此基础上，白城供电公司不断强化全员绩效管理工作力度，确保绩效评价的科学、公正。2010年，对全员绩效管理实施方案进一步修改、补充和完善，将部门、单位的管理作为团队管理首次纳入到全员绩效管理之中，并和省公司企业负责人业绩考核工作对接，使全员绩效管理工作覆盖了企业管理的全过程。自8月份起，在该公司主网站上以“全员绩效管理工作简报”的形式公布各部门、单位绩效考核评价情况。对做出突出贡献的干部员工考核加分，对未按要求完成工作任务的，注明原因并对相关责任人考核扣分。仅8月份的通报中，就有76人被考核扣分，有9人因工作业绩突出分别加5至10分。此项举措在该公司引起了强烈反响，广大干部员工纷纷结合自身岗位特点，总结经验，查找不足，有针对性地改进工作态度和工作方法，极大地促进了工作执行力的提升。

现在的白城供电公司没有一个人想当“闲人”，大家都积极努力地工作，很多人身兼数职，甚至要加班加点才能按时完成手中的工作。即使这样，大家也不愿意把工作推给别人，面对各种临时性事务，都非常积极主动去承担。诤诤事实，证明了“收入凭贡献”的薪酬理念得到了有效贯彻和执行，新的激励机制已经成为企业管理的“助推器”。

实施绩效管理以来，无论是实现连续安全生产3592天，还是各项经营指标的稳步攀升，或是在上级举办的各种技能竞赛表彰会上领奖时的张张笑脸，无不向人们展示着绩效管理带来的变化。2010年，白城供电公司第五次蝉联全国“安康杯”竞赛优胜单位，并因此荣获全国“五一劳动奖状”；连续第五年获得白城市“政行风软环境建设暨‘十百千’活动”先进单位；党委荣获“白城市先进基层党组织标兵”。2010年，白城供电公司在上级组织的9项专业竞赛中，全部荣获团体前四名的好成绩。

五载风雨路，克难攻坚行。2010年年初，白城供电公司的绩效管理经验在全省系统内全面推行。8月24日，国家电网公司工作动态以“吉林白城公司构建以目标管理为核心的全员绩效管理体系”为题详细介绍了白城供电公司的成功经验。历经风雨的白城供电公司，乘风破浪，迎来了绩效管理的亮丽彩虹！这彩虹必将为企业的安全、健康、科学发展擎起一片无比蔚蓝的天空！（蔡晓华）

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作者：蔡晓华