罗平县供电有限责任公司组织绩效考核助推基础管理再上新台阶

电力18讯：    罗平县供电有限责任公司是2010年云南电网确定的首批25家县级供电企业14项基础管理达南方电网标准单位之一。该公司高度认识到这是继2006年荣获“南方电网公司五项基础管理达标县级供电企业”和“两标”认证后的又一次重要达标活动，他们以建立战略绩效管理体系为契机，依托组织绩效考核，助推14项基础管理达标工作，持续提高管理水平。2010年1-8月，公司完成售电量6.98亿千瓦时，同比增加38.9%，实现销售收入2.6亿元，累计利润270万元。至8月31日，累计实现安全生产3359天。

    搭建指标体系 加强管理控制

    2010年，罗平县供电有限责任公司以安全生产和企业运营目标为中心，积极建立绩效目标管理体系，并加强控制管理。

    依据云南电网公司下达的组织绩效指标，结合公司通过认证的职业健康安全、质量管理体系，把14个基础管理达标专项所涉及的指标进行梳理，共建立、确定安全管理、生产技术、优质服务等14个专项共123个指标。根据部门职责和分工，确定了指标的归口管理部门，建立指标评价制度，确保指标的科学合理。各部门单位根据绩效目标，按季、月分解到班组、个人进行目标控制，每月定期上报指标报表，指标的归口管理部门进行统计、分析。对线损、电压质量、供电可靠性“三大”指标建立了分析制度，每月定期召开分析会，就指标的完成情况进行通报，对存在的问题研究制定整改措施，使指标管理实现可控、在控。2010年1-8月，供电可靠性99.69%，综合电压合格率96.45%，全网综合线损率为7.26%。

    紧扣达标要求  制定考核标准

    每位职工都深深意识到，只有按照南方电网公司《县级供电企业基础管理达标优秀企业标准（2010年修订版》，全面规范公司的安全、生产技术、电网建设等14项基础管理工作，才能成为优秀的县级供电企业。

    14项基础管理标准，有具体的指标要求，有具体的工作质量的判定标准。罗平县供电有限责任公司将14项基础管理达标标准，按照可量化的必须量化，不可量化的必须细化的原则，对26个单位、部门的《绩效考核评分表》进行了修编，修编后的《绩效考核评分表》，分为绩效目标和工作质量两个部分，绩效目标为该部门主要管理和控制具体指标，工作质量则按照基础管理标准，细化到该部门的日常工作。《部门绩效考核评分表》完全覆盖了14项标准所涉及的指标和具体的工作要求、标准。同时，制定《部门绩效考核管理办法》，26个单位、部门根据绩效考核得分进行人员绩效工资分配。

    按季实施考核  注重持续改进

    罗平县供电有限责任公司针对组织绩效考核，成立考核领导小组及考核办公室，按季对26个单位、部门实施现场考核，按照《部门绩效考核评分表》坚持公开、公平、公正原则，对照评分表内容对各部门工作完成情况进行检查，逐项打分，并将结果应用于季度绩效分配中。2010年一、二季度，部门考核得分最大分差为18.2分，人员绩效工资月最大差额达1000余元，第三季度的考核将在第四季度第一个月的上旬完成。

    通过对照标准进行检查考核，暴露出部门工作特别是14项基础管理达标工作存在的差距和问题，有针对性的调整制定基础管理达标各阶段推进计划和整改措施，要求限期进行落实整改，保证达标工作顺利推进。同时，定期召开考核沟通会，加强意见沟通及信息交流，重视收集考核意见，妥善化解考核矛盾，保证考核的信度及效度。

    转变分配方式  实现压力传递  

    组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。公司组织绩效目标经过层层分解后，转变成部门和个人绩效目标，只有部门和个人绩效目标的实现才能确保公司总体绩效目标的实现。

    公司将组织绩效目标分解到各单位、部门，各单位、部门将组织绩效目标落实到班组及岗位，组织绩效逐步转变为员工绩效，全员绩效管理理念得以树立。公司对26个单位和部门进行绩效考核，26个单位和部门均进一步完善自身绩效考核体系，按考核要求制定适合本部门的岗位考核办法和岗位评分标准，按月对249个岗位进行考核，按照个人工作完成情况和工作质量好坏进行评分。在公司对部门进行绩效分配的基础上，初步形成员工考核做好奖励，做差受罚二次绩效分配格局，实现组织绩效管理压力由领导者向管理者、执行者层层传递的目标，彻底改变过去效率低下、绩效工资平均分配“吃大锅饭”现象，达到了激发员工工作积极性与热情，提高工作效率，增强责任心和执行力的目的。

    南方电网公司县级供电企业14项基础管理达标活动是一个系统工程，是实现管理上水平，工作上台阶的重要举措。绩效考核必将成为罗平县供电有限责任公司达标工作的助推器，为公司顺利达到优秀企业标准提供坚强保障。 余俊江