浅谈供电所人力资源集约化管理

电力18讯：    人力资源集约化管理实质是要解决好公司发展的人力资源支撑和保障问题，关系公司改革发展大局。在落实中，可能将触及局部利益、眼前利益，但对公司发展大局有利，对绝大多数员工有利。因此，全面推进人力资源集约化管理，着力建设一流员工队伍，努力为公司深化“两个转变”提供人力资源保障。如何按照国网公司“三集五大”要求，构建统一规范、动态可控、高效有序的集约化人力资源管控体系，是目前农村供电所迫在眉捷研究解决的问题。就五河供电公司农村供电所人力资源集约化管理，浅谈一下几点：
一、农村供电所人力资源面临的现状。
  （一）供电所人员素质较差，优化人力资源投入不足。
    按照有关农电体制改革文件精神，我们对全县农电职工基本情况进行了初步统计，现将有关数据分析如下：人员总体情况：省经贸委核定我县农电工人数为454人，现在实有人数为412人。省电力公司核定定员数为327人。此次改革，按每一名农电工管理550户客户，每所四名管理专职计算，经测算，我公司拟录用人员初步定为309人，（如按每600户一名农电工，每所五名管理专职计算，为305人）。计划分流103人。
这部分人员社会背景复杂，受文化教育程度低，思想素质、技能素质不高，且多头、多层次的管理又造成人员过多，人员由于缺乏正常的培训教育渠道也没有相应的教育投入。农电管理人员划入县供电局管理，是正式职工的两倍还要多，由于没有经过正规的教育培训，这部分人对安规、运规，“两票三制”等行业规程、规范认知不高、内容不熟，凭侥幸心理和经验主义办事，习惯性违章屡禁不止。
  （二）供电所人员老年化趋势明显，不能满足服务需求。
    自农电体制改革和2005年组建农电公司后，阳光公司成立至今，人力资源得到改善，但在质量上并没有形成优势和强势。主要表现在，农电职工年龄结构：人数315人，其中，35岁以下人员91名，占人员总数比例的29%，36岁至45岁人员149人，占人员总数比例的47%，46岁以上人员75人，占人员总数比例的24%。人员结构呈大、老年化趋势，特别是在农村基层供电所，人员老龄化现象尤为突出，45岁以上仍在岗的不乏其人。由于相应的内退政策还没出台，仍在“超期服役”。这些人群很难完成“三公开”、“四到户”、“五统一”等优质服务工作，给优质服务工作带来了很多潜在隐患。
  （三）文化结构不优，企业可持续发展缺乏智力支撑。
    农电职工文化结构：阳光公司成立后，文化结构有所变化：其中，初中文化程度人员145人，占人员总数比例的46%，高中文化程度人员108人，占人员总数比例的34.3%，中专文化程度人员42人，占人员总数比例的13.3%，大专文化程度人员19人，占人员总数的6.1%，本科文化程度人员1人，占人员总数比例的0.3%
文化程度总体偏低，员工整体素质低下，影响今后公司管理工作的开展。绝大部分接受的是业余、函授等形式的后续教育，理论知识掌握的少，基础薄弱，有很多专业不对口，不能适应工作需要。近年来，按照市公司要求，坚持“逢进必考”原则，严把进人质量关。公司每年人数总量基本上呈负增长态势。加上近几年陆续解聘人员，农电将面临业务骨干萎缩及短缺的现象。
（四）受机制和环境影响，全员劳动生产力水平低下。
五河公司为省公司全资子公司。全供电区域面积为1595平方公里，人口72.04万，全县共有15个乡镇，223个行政村。县域内35千伏变电站11座，主变20台，容量67.75MVA。35千伏线路18条，线路长度157.53千米。10千伏线路51条，线路长度1413千米。低压线路5634千米。公用配电变压器886台，容量80480KVA，专用配电变压器1008台，容量176135KVA，供电所15个，供电客户17.5762万。
由于自有资金投入不足，实施小区远控集抄的仅有100多户。目前12个供电所管辖223个行政村。去年，全县农村市场用电电量已超1.5亿KWH，供电所人员劳动强度大、生产效率低，劳动待遇与直管员工相比差距很大。
   二、强化人力资源集约化管理的措施
    如何增强农村供电所人力资源管控能力，着力创新管控有效、支撑有力、协调发展的人力资源新局面，建议以下几个方面：
（一）加强入口管控和强化基础教育培训是基础。
    阳光公司机构设置、人员编制、领导职数由市公司农电工作部下发统一标准，管理和控制阳光公司劳动定员、劳动用工管理办法和规范劳动用工管理防范用工风险的意见，加强员工入口和过程管控。近年来，坚持“逢进必考”的原则，严把了入口的质量关，人员结构逐步优化。就目前阳光公司而言，共有职工315人，中专文化程度人员42人，占人员总数比例的13.3%，大专文化程度人员19人，占人员总数的6.1%，本科文化程度人员1人，占人员总数比例的0.3%。随着电力供需状况、电网发展方式、行业发展环境的深刻变化，全面推行技能性人员岗位培训和规程规范培训，加强对低学历、低素质人员学历教育，加快职业技能鉴定，制定培训经费管理办法，规范培训工作和培训经费审批制度，调整常规培训项目，组织实践锻炼等工作刻不容缓。近几年，按照省公司、市公司安排，培训和技能鉴定工作，有了很大提高。但供电所人员培训仍然不能掉以轻心。
  （二）合理推行“四定”优化人力资源配置是前提。
合理配置供电所内岗位设置，本着“一人多岗、一岗多责、一专多能”的要求。结合专业化管理要求，供电所共有三名管理人员，所长一名，技安员一名（兼低压配电班长），核算员一名（兼营销班长）。供电所内设营销班，抄表班，低压配电班三个班组，按照有关规定实行定员定编定岗。通过整合，将原供电所分离出来的人员配置到配电部，将有关业务委托阳光公司进行管理。准确把握好农村供电所的“定岗、定员、定责、定 薪”工作，是切实做到“减冗”、“减庸”增效的前提条件。目前，四个县公司已经统一了“定岗、定员、定责、定薪”的标准。
  （三）强化绩效考核管理是关键。
目前，农村供电所仍存在“大锅饭”现象，年龄偏大的电工囿于工资待遇影响不愿意从岗位上退下来，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象普遍存在，扼杀了职工的工作热情。要改变这种不良现象：
一是要推行关键指标考核：
1、安全指标按照《供电所及区域配电班安全管理考核办法》关键指标执行；
2、服务指标按照《供电所及区域配电班规范化服务考核办法》关键指标执行；
3、实抄率100％
实抄率 = 实抄表户数 ×100%
应抄表户数

4、电费差错率：电费差错率≤0.05％，不发生电量≥1万千瓦时或电费≥1000元的电费重大差错。（因抄表责任发生的差错率）

电费差错率 = 当月电费差错额 ×100%
当月电费总额
二是体现能者多劳。主要体现工作量与报酬一致，多劳多得，推行工资的二次分配。营抄员再分配工资由基础工资、岗位工资（工作量工资）、考核工资构成，其中基础工资由工龄工资、技术等级工资和职务工资构成，营抄员岗位工资由台区维护工资、线路维护工资、户表维护工资、抄表工资构成，考核工资由供电量、线损率、销售均价、电费回收率等主要指标挂钩及安全生产、设备管理、规范化管理、优质服务等约束指标构成。各项工资由测算含量系数决定，将工资细化到每一个工作点（工资分解到台区），同时工资与所有经营指标考核完成情况挂钩，实行“上不封顶，下有保底”（为当地的最低平均工资水平）。真正体现“能者多劳，多劳多获”，最大限度实现岗位工作量与薪酬一致。
（四）人员的合理流动和强力推行“红线制度”是人力资源管理的重点。
农电工划入公司后，原封不动在原单位工作。虽然单位换了牌子，换了领导，但人员基本没有合理交流，全部实行就地消化。目前，这部分农电工普遍存在“亦工亦农”现象。他们只是每月定期到单位扎帐、开会、其他时间自由支配，基层供电所管理难免出现真空。只有引入竞争机制，建立常态化的“末位淘汰制”机制，保持一定比例的末位淘汰人员。将这部分末位淘汰人员由阳光公司统一安排，分别安排在缺员较为突出的供电所跟岗工作，每年底根据责任目标考核情况竞争上岗，在系统范围内实现人员的动态双向流动，逐步搭建农村供电所人力资源集约化管理的有效平台。结合阳光公司的“红线制度”逐步淘汰和解聘不合格及违规违纪员工，真正实现员工的优化。（陈 林）