农电企业在艰难中挺起脊梁县级供电企业经营状况透视

电力18讯：    来源：河南电力新闻中心

    喜中有忧看农电

    “这8年确实是我们局发展最快的时期！”近日，濮阳县电业局局长刘守榜在接受我们采访时，以不容置疑的口气说，“我局1989年建局，电量从几千万到突破1亿千瓦时，用了8年的时间；突破2亿千瓦时，用了4年时间；突破3亿千瓦时，用了3年时间；今年我们的电量将突破4亿千瓦时，实现新的跨越。”

    这是我省县级供电企业的缩影。1998年以来，用再造来形容农网改造对农村电网建设的影响并不过分，农电体制改革也明显规范了县级供电企业的管理。再加上近几年来一系列惠农政策的落实，农村经济迅速发展，农村用电水平大幅度提高，农电发展进入一个难得的机遇期。

    据了解，1998年以来，农村生活电价由“两改”前的0.85元/千瓦时下降为目前的0.56元/千瓦时，累计减轻农民负担120亿元；农电服务水平不断提高，2005年，河南农村居民对电力行业综合满意率为88.29％，名列全省23个公共服务行业之首；农村用电量迅猛增长，由1998年的291亿千瓦时增长到2005年的503.6亿千瓦时，年均增长率15％，成为全省用电量不断攀升的重要支撑。

    枯燥的数字，印证了农电的发展与辉煌。然而来自省电力公司农电工作部的统计数据表明，当前我省农电企业的经营形势，仍然是“3个1/3”的尴尬局面。即全省县级供电企业中，1/3赢利，1/3平衡，1/3亏损。

    农电发展的良好势头与农电企业不容乐观的经营状况，形成了强烈的反差。人们不禁要问――

    农电经营困局何在

    我们调查到，当前农电企业中，主要存在以下几个问题：

    经营环境差。国家取消农业税之后，对欠发达地区的财政来说无疑雪上加霜。压力之下，有的政府部门把目光盯在了招商引资、发展工业上。为了优化招商环境，一些农电企业成为穷财政的“唐僧肉”。如豫东某县局年社会用电量不足1.5亿千瓦时，每年却要垫付四五十万元的排涝电费，五六十万元的路灯电费，配合村村通公路工程，无偿迁移电力线路，一年要100多万元。农电事业的发展需要当地政府的支持，依赖当地经济的腾飞，农电企业只有顾全大局，无私地为社会作贡献。为了争取一个较好的经营环境，县局局长投入大量精力疏导各种关系，“领导领导，三分领七分导”成为一种“黑色幽默”。

    电价空间小。1999年电价并轨，取消了计划经济时代的统配电后，电价并没有按照市场经济价值规律形成，处于电网末端、电压等级低、电量小而散的农村客户，供电成本最高，电价却最低。农村生活电价的降低，除了改善电网状况、加强管理、降低线损以外，一个重要的因素就是国家为了稳定农村局势、发展农村经济。用工业用电的赢利“包住”农电用电的亏损，必然会削弱农电企业的利润，甚至会因“包不住”带来亏损。在农用电量比例较高的新县，实行同价之后，尽管省公司在确定趸售电价时已给予倾斜，但仍连续8年政策性亏损，亏损额累计高达1770万元。

    服务成本高。当前，全省129个县级供电企业全部落实了“四到户”管理，原来的管理到台区变成了今天的“服务到灯头”。

服务范围普遍扩大了几十倍甚至上百倍。一方面是省市公司对客户投诉的严厉追究，让县局产生了视投诉为雷池的认识偏差，以至于为客户服务“该干的干，不该干的也干”；另一方面产权界限不清，我省又尚未出台电力有偿服务标准，农电企业对不属于自己产权范围的服务收费无法可依，服务责任扩大化，大大增加了服务成本。同时，各县局开通的95598服务热线，以及相应的技术支持系统，发生的电话费、人工费、设备维护费，无一不增加服务成本。服务成本补偿没有渠道，只能农电企业自己消化。
    责任风险大。农网改造后，农电资产管理体制未得到及时理顺，给农电企业带来了很大的责任风险。一是资产界限的转移淡化了群众保电护线的责任，形成盗窃电力设施案件的居高不下的局面。产权范围的扩大，产权界限的模糊，增加了县局的法律责任风险，无过错责任成了悬在农电头上的一把“利剑”。

    历史包袱重。历史原因造成部分农电企业严重超编，人员包袱沉重。如豫南某县局，供电量仅有1.4亿千瓦时，而人员却高达1025人，年人均供电量不足15万千瓦时，与省公司核定的标准相差10倍。2005年，该局职工年均收入才达到7600元，而一些临时工月工资仅有150元，甚至还达不到最低工资标准。待遇低，引进人才困难，农电企业人员多、人才少成为“痼疾”。与人员包袱沉重一样，历史债务包袱沉重同样困扰着农电企业。如豫东某县局，在当地政府干预下接管了县化肥厂，结果没把厂子救活，还背上了高额债务，致使该局负债率一度高达387％。

    持续发展难。这是一个农电企业反映最强烈、最普遍的问题。3期农网改造完成后，农电资产总量达到300亿元，而能用于资产维护的资金来源，目前只有从农村电价中提取的每千瓦时6到7分钱的维管费，扣除农电工工资和电工班建设投入，所剩无几，维持现有电网运行都很勉强。全省农电企业供电利润平均不到0.01元/千瓦时，企业无力积累资金对农网进行维护和改造。农村经济的加速发展，更需要通过持续改造电网来满足负荷增长的要求。农电投融资渠道不畅，成为农电持续发展的一道坎。

    面对种种困难，县局局长们一致认为，只有发展才能解决问题。他们并没有消极地等待省、市电力公司的帮助，而是积极地寻找解决问题的办法――

    在艰难中挺起脊梁

    精打细算减负担。“人不怕穷，怕的是没精神，穷可以变富，按我们现在的形势走下去，5年可以甩掉2/3的债务包袱。”上蔡县电业局局长王广建面对沉重的企业债务并没有丧失信心。几年来，他号召职工“在发展中解决问题，在解决问题中获得更大发展”，积极组织职工对外增供扩销，对内挖掘潜力。目前，该局综合线损率由原来的11％以上下降到8.5％左右，仅此一项，年可增收400万元。今年，该局电量将突破3亿千瓦时。该局合理利用银行信贷政策，精打细算，一年可节约财务费用60多万元，同时，通过资产剥离和债产回购的方式，用较少的投资减轻债务包袱，目前，三笔债权的回购正在运作。全局上下一心，扎紧腰带过日子，不仅实现了经营的正常运转，还偿还了2500万元的债务。现在，该局已有了新的目标：不仅要甩掉包袱，还要使各项经济指标向一流企业靠拢。

    创新管理求生存。淮滨县电业局人多，电量少，基础薄弱，经营困难。因为穷，该局一度靠发动全体职工集资结清市局电费，渡过资金周转难关。

该局局长曾勋提出了“基础差管理不能差，企业穷精神不能穷”的口号，依靠创新解决管理中的问题。如针对网改后电力设施被盗严重问题，该局与用电村村委达成共识，签订设备管理协议，并由各乡政府牵头，重建了覆盖乡村的保电组织。同时，该局还积极推进同业对标工作，根据各供电所现状，建立了绝对指标与相对指标相结合的评价体系，引入内部竞争，促进职工参与管理，共同努力改善经营状况。
    主动瘦身脱困境。通许县供电局的日子窘迫在我省农电系统很出名，该局年供电量只有1.1亿千瓦时左右，而人员最多时达1326人。1998年，该局连续8个月没发工资，2003年，只能发放60％的工资。面对困境，该局新一届领导班子提出了“一要吃饭，二要发展，三要建设”的总体工作目标，以壮士断腕的勇气和决心，通过内退、买断、分流到农电工工作岗位等方式，主动瘦身，加强管理，提高经营效益，使企业走出困境。今年5月份，该局职工拿到了期待已久的全工资。

    精细管理上台阶。在我省第一个试点改制公司温县供电有限责任公司，精细化管理的观念早已深入人心。在增供扩销方面，服务大客户与开拓“五小电量”市场并重，并逐步完善线损管理三级指标考核体系；在营销方面，落实各供电所日分析制度，设置业绩栏，把中层干部的工作业绩、亮点与荣誉、评议得分、存在不足等展示在职工面前，根据业绩实行动态透明管理；在执行方面，以局长为首的综合检查组对制度落实情况进行监督，并推出思过栏，对不作为、不行为的现象现场拍照，“杜绝管理者不作为，惩处落实者不行为”，实现了闭环管理。“抓大不放小，注重细节，有效执行”，该局不断向“瞄准全国，快于周边，好于去年”的目标迈进。

    外向发展找空间。尽管目前主辅分离呼声甚高，但不少县局发展多种经营仍热情不减。据武陟县电业局党委书记廉全体介绍，该局主业仅有400人左右，多种经营有8个实体单位，职工800多人。其中，电力安装工程公司背靠主业闯市场，去年承揽了投资1200多万元的高速公路建设工程；艾卡橡胶公司是该局引资创办的企业，主导产品为再生橡胶，安置人员100余名；该局控股的西滑封电厂自去年9月份投产，4个月就实现利润200多万元。温县供电有限责任公司原来创办了8个多经实体，后整合为2个实体公司、4个项目部，发展模式实现了从小规模、多产品、低市场占有率到大规模、少产品、高市场占有率的转变。该局天阳车轮公司是一家拥有自营进出口权的河南省名牌企业，其产品通过了欧洲16949标准认证，畅销国际市场。在一些农电企业，多种经营已与主业形成了短期互补优势，有效拓展了电力发展空间。对于电力多种经营的发展，温县供电公司总经理高庆祥雄心勃勃：“如果我有足够的时间，我将致力于把温县供电公司发展成为跨行业经营的电力集团公司！”

    “我们一直在努力”。然而，仅仅依靠农电企业的努力，无法解决体制上的深层次矛盾，无法实现农电企业的可持续发展。在新农村建设如火如荼的今天，越来越多的农电企业看到了发展的机遇，感到了春天的气息，并用发展的渴望和激情，会合成一个声音――

    农电跨越期待破冰

    一要深化农电体制改革，积极稳妥地推进农电股份制改革，明晰农电企业的所有权与经营权。逐步以省公司控股的子公司的模式，取代当前的代管过渡模式。真正建立自主经营、自负盈亏、利益共享、风险共担的法人治理结构，整合人才和资源优势，规范农电企业的管理，提高农电企业管理效率和经营效益，解决好企业经营和发展中的问题。

    二要强化大农电的发展理念。树立一盘棋思想，把农村电网纳入省公司统一规划，建设与新农村经济发展要求相适应的农村电网。鉴于各个农电企业受历史原因、地域经济发展影响，供电量、收入、利润差异极大的现状，建议省公司考虑分类排队，在趸售电价政策上体现扶持弱势农电企业的原则，改善电量小、包袱重的困难农电企业经营状况，在电网投资政策上体现效率优先的原则，落实省政府推进新农村建设的要求，优先建设经济增长较快的新农村建设试点县电网，提高农电经营的整体效益和社会效益。

    三要树立大经营理念。事实上，农电企业在当前阶段，更多的是在充当公益服务的角色。为“三农”提供质优价廉的普遍服务，落实好中央的惠农政策，是农电企业必须承担的社会责任和首要任务。缘于此，农电企业不可能有大的利润空间。仅靠主营业务，农电企业不会有大的发展空间。而依托省电力公司，则可以实现全省农电系统多种经营的重组。改变现在农电企业多种经营各自为战的局面，把现有农电人才、技术、信息等资源进行整合，集中优势，形成规模，占有市场，形成一个或多个产业链条，提高农电多种经营的赢利能力。同时，还可以拓宽农电企业人员分流的渠道，减轻改制“震荡”，通过农电多种经营与主业的资金优势互补，提高主业发展能力。

    四要积极呼吁，争取国家政策，保证农电事业可持续发展。争取国家长期政策支持，在电价中增加农电建设资金，推动国家出台农电投融资政策，实行非产权范围内的电力有偿服务，降低服务成本，提高农电企业赢利能力，才是保证农电事业持续发展的治本之策。