固镇供电班组管理“四个一”促发展

电力18讯：    制定一套有效的班组管理制度，建立一组有针对性的业务培训试题库，实施一个有激励作用的绩效考核办法，建设一支有团队精神的职工队伍。这是安徽固镇供电公司班组管理“四个一”建设的主要内容。近年来，该公司认真反思班组建设的方法和效果，不断推陈出新，努力打造坚强堡垒，取得了明显成效。

“让制度成为一种文化”
      “我们开展班组制度建设的目的，就是通过梳理班组现有管理制度，来体现班组人性化管理需求。让制度成为一种文化，让班组员工感到执行制度是对自己的关爱，形成人人自觉遵守制度的习惯”。这是该公司工会主席陈雷对班组制度建设的评价。
      班组到底应当有哪些制度？制度应如何分层分类？如何评价制度的效能？带着以上诸多问题，该公司组织专家组进行了广泛的调研和讨论，最终将班组制度定位为两个层面。一类是班组管理制度，即上级对班组进行某项管理工作提出的要求。这些要求来源于上级的文件、制度、规定，也就是班组的某项管理工作执行的是哪些上级文件、制度、规定条款。另一类是班组的保证制度，也就是班组执行某项管理制度时所采取的具体措施，它包括：谁来执行这些措施――执行人，什么时间执行――执行时间，怎样保证这些措施的有效执行――对工作进展、质量实施检查、评价、考核等。
      班组制度建设的定位明确后，该公司随即组织相关人员进行编写。首先向班组管理制度的多头性、重复性、随意性开刀，将班组管理制度梳理归纳为班组安全管理制度、班组生产技术管理制度、班组营销服务管理制度、班组内务管理制度四大类，在语言上坚持面向大众、通俗易懂、言语精练；在内容上按照持续改进的管理思想，根据班组的实际着重阐明执行的流程。如：在编写班组安全管理制度中的现场安全控制管理时，对召开班前会，交代工作任务、分析危险点、检查所带设备、进行人员分工、履行安全交底、工作票签字认可、监护人员职责、执行"三措一案"等环节进行了详细说明，流程清晰、简单明了，极大地方便了班组的执行。
      在制度建设过程中，还邀请市公司制度建设专家组成员专门进行指导讲解、解疑释惑，明确制度建设的方向，使各个层面准确把握管理层管理制度和班组层保证制度的关系。并且形成了对班组制度执行情况定期评价机制，注入了管理诊断、纠偏、完善的常态机制。据统计，该公司目前在管理制度层已形成四大类27个班组管理制度，在乡镇供电所层面已形成班组保证制度15个，公司生产、营销班组层面形成制度保证12个。

人人争成多面手
      班组培训是该公司岗位动态培训的主要内容，把班组员工培养成“精一会二懂三”的多面手是该公司的终极目标。为了保证培训的全面性和针对性，该公司要求各班组要在公共试题库的基础上，按照班组所辖设备范围，根据班长、工作负责人、工作班成员三个层次建设本班组试题库，并对岗位培训中所反映的薄弱环节进行分析和研究，及时做好试题库的补充、调整和完善工作，使之逐步适应班组员工素质培训的需要。
      在班组个性化试题库的建设中，该公司成立了试题库专家组和兼职教师队伍，并按照工种划分了若干个审核小组，实行分级审核制，明确各级责任和任务。对公司涉及的十五个供电专有工种按照"一级涵盖一级"的原则，对题量和题型进行了多次的讨论、命题、修订和补充，每个专业保证总题量不少于450题。在公司网站上挂网运行了培训考试系统，将国家技能等级鉴定试题库、省公司典型试题库及班组个性化试题库全部挂网，员工点击后输入登录账号和密码即可对这三套试题库进行操作练习和测试。
      为了检验员工的学习成果，该公司早在2005年即开展了全员性的年度应试。并且设置了技能等级计奖系数，通过对各工种员工专业技能水平的综合考核，确定其技能等级并享受与之对应的正常性月度奖金。具体为：设置技能等级系数5个等级，每升降1级技能等级相应增加或减少0.1的计奖系数，根据评定结果实行年度动态管理，从而激发员工学习专业技术的热情。
       一份耕耘，一份收获。徐广是该公司线路班的班长，这个从部队大熔炉走出的皖北汉子，硬是凭着公司的支持和自己的努力，一步一个脚印地从初级工做起，迈上了高级工、技师、高级技师一个个台阶。而他只是该公司培训效果集中体现的冰山一角。在最近举行的国网公司安全调考，省公司95598调考，市公司农电精英选拔赛中该公司还以优益的成绩获得多个第一名。

让多劳者多得
       每到月末，固镇供电公司的班组记事栏都会公布当月班组员工的绩效考核得分和奖金二次分配情况。让多劳者多得，这已经成为该公司广大员工的共识。
       谈到班组绩效考核制度的从无到有、从虚到实，城关营业所所长徐从伟打开了话匣子。他说，为了彻底打破“大锅饭”，建立符合班组特点的考核制度。在县公司的统一布置下，城关营业所针对班组绩效考核走过场、"两张皮"、效果差的实际情况，向效率不高的班组绩效考核制度“宣战”，所属5个班组“全面开花”，强力推进考核制度的完善与落实。城关营业所绩效考核的转变只是一个缩影，为了在全公司范围内推进绩效考核制度，该公司一是组织专业人员进行“会诊”，找出班组绩效考核实施中存在的共性问题，以各种形式开展广泛的政治教育和专业宣传，谋求广大班组员工的支持和理解。二是在广泛调研的基础上，下发了关于加强员工绩效考核的指导意见，对班组绩效考核的原则、内容、周期、反馈、应用等进行了详细阐述。要求班组与员工签订《绩效和约》，明确劳资双方的则、权、利。三是组织班组之间进行广泛交流，通过检查评比遴选出优秀、实用、有特色的班组绩效考核制度在全局范围内发布，供其他班组对照借鉴、取长补短。
      制度的效果体现于执行。该公司还特别加强了对班组绩效考核制度执行情况的监管。设置了班组、劳资部门、财务部门联动的奖金考核兑现监管流程。即：各部门将月度绩效考核结果及奖金二次分配明细表先报送到劳资部门审核→审核认可盖章交财务部门→财务部门根据办公室审核后的二次分配表将奖金打入员工个人工资卡。劳资部门还重点对制度执行情况进行审核监管，如：班组分配是否有平均主义现象；班组考核是否严格执行制定的绩效考核办法；班组在上级检查验收及同业对标中被上级对口部室扣分，或在公司季度双文明经济责任制考核中扣罚部门的分数，是否在月度绩效考核中传递压力、找到下家、具体体现等等。
       通过近一年的实践，目前，该公司在班组绩效考核中基本上建立了一套比较完备的考核体系，岗位责任考核、日常常态考核以及分级考核的机制得到了确立。

1+12
       在班组建设工作中，该公司通过摸索和实践，深刻的感受到，团队精神建设作为“四个一”建设的有机组成部分，是搞好班组建设工作的重中之重。为了打造一支拥有强烈的主人翁意识、具有团结协作、锐意进取和具有共同价值取向的团队精神的职工队伍，该公司多措并举，强力推进。
       一是构建共同愿景。通过深入扎实地开展“主人翁意识”主题教育活动，通过集体主义教育活动，让员工增强大局意识，使每个班组成员明白自身的发展与班组息息相关，没有集体就没有个人，应以班组集体的利益为出发点考虑问题；通过扎实推进学习型班组创建活动，达到班组成员形成共识，建立班组共同愿景。
       二是构建关系和谐。通过实施班组成员自主管理，透明班务，创建人人平等的工作氛围；通过畅通多种形式的沟通渠道，如家访、谈心、家属联谊、班组民主生活会等，加强班组成员之间、班组成员及家庭之间的沟通交流；通过开展丰富多彩、小型多样的文体活动，充分调动班组成员的积极性，激发工作的热情和活力。
       三是构建激励机制。在部门奖金包干总额增加团队系数，以上年度双文明考核结果为依据，获得双文明班组的在增加1.0的计奖系数。用以促进班组员工之间团结协作、争先进位、荣辱与共局面的形成。
       四是构建班组文化。加强员工思想教育，强化协作意识，积极宣扬“1＋1>2”的团队思想，提倡互补互信、相互支持、取长补短。