对全面推广班组建设活动的思考

电力18讯：    作者：张涛　   
　　
　　加强班组建设，是企业适应“现代化管理、全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业最基层的组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，而班组管理水平的高低则集中体现了企业管理水平、班组成员综合业务素质的高低。班组建设活动要取得实效，取决于强有力的组织管理，取决于能否制订出一套可行性、操作性强的推广模式并持之以恒的抓落实，形成齐抓共管、持续改进的长效机制。

　　一、班组建设活动开展情况

　　经过2007年的实践与探索，临沧供电局《“班组建设年”活动实施方案》得到全面落实，进一步夯实了班组管理基础，全局员工的思想和业务素质得以提升，各部门、各班组的管理水平得到提高。目前，班组建设年活动已经与全局安全生产、电力供应、电网发展紧密相连，班组建设贯穿到了各环节日常工作的全过程中。经过长期、多方式的培训，班组长的管理意识、管理能力、业务水平得到了提高，各级人员的岗位履职能力得以增强。各班组结合工作实际，结合各类“作业指导书”的要求，将班组相关工作的作业流程进行梳理、优化，做到工作清晰明了，作业过程可控、在控，班组建设活动取得了阶段性成果。

　　二、班组建设活动中存在的问题

　　当前，班组建设活动取得一定成绩，但仍然存在以下几个方面问题：

　　1.人员认识不够到位，班组建设尚未形成全员参与、齐抓共管的局面。班组内部全员参与任务分解不细，班组建设相关制度修编滞后，部门、班组在活动中“等、靠、要”的思想仍然存在，工作主动性和前瞻性不足。

　　2.班组台帐资料不够规范。标准未完全统一，离“标准化、规范化”尚有一定差距。需进一步结合实际工作中存在的问题，逐步整理完善。在执行标准、规范、技术档案管理模块过程中，对班组应具备的法规、技术标准、管理标准、工作标准和规章制度方面，存在数量多和不能及时更新等问题。

　　3.班组建设中资源共享方面不足。生产管理信息系统、调度Dmis系统、营销服务系统等未能有效整合运用，各系统兼容性较差，导致一些重复工作较多。

　　上述问题的存在，在一定程度上制约了班组建设活动推广的效果，需在全面推广思路、管理的方式方法上重点解决。

　　三、全面推广班组建设活动的实施对策

　　全面推广班组建设活动，旨在试点工作已经取得经验的基础上，总结完善班组建设标准，进一步形成符合班组实际、具有针对性、可操作性和实用性的各类管理标准和考核细则并一以贯之的予以落实，促进班组管理逐步走向标准化、规范化轨道，为企业发展奠定坚实的基础。

　　1.创新推广模式，实行“班组建设”挂钩联系责任制。

　　全面推广中，将中层以上管理人员分别与一线班组挂钩联系，对联系班组活动成果承担管理责任。要求各班组挂钩联系责任人，每月至少到班组跟班工作一次，认真对照各类班组建设评价标准，对挂钩班组活动工作进度、完成质量、存在的问题及下一步的计划进行全面检查，对现场工作进行指导，形成班组建设“工作量化、责任到人”的管理格局，实现班组建设活动责任传递到位、过程监督有力，确保取得实效。

　　2.建立班组建设活动的定期协调机制。

　　每季度召开一次班组建设专题协调会，及时交流各班组在推广活动中取得的经验，总结工作亮点，协调解决存在的问题，根据实际进度部署下一步的推进计划，对工作滞后的班组及挂钩责任人进行督办，确保活动开展情况可控、在控，全面落实推广方案的各项要求。同时要求班组建设年活动办公室对各班组建设各专业小组及挂钩联系人的工作情况进行不定期抽查，发现工作不认真、检查敷衍、弄虚作假的，一律纳入绩效考核，通过有力的监督实现工作到位、管理闭环。加大过程管理的介入深度，形成班组建设长效机制，真正促进班组建设走上标准化、规范化轨道。

　　3.抓龙头，强化对班组长的绩效评估。

　　班组长的素质决定了班组的管理水平和工作绩效，是班组开展各项工作的核心力量，提高班组长的素质是班组管理的重要任务。结合各班组实际，要求各部门对现任班组长开展一次全面的综合素质评估，通过评估重新评价其胜任能力，发挥优势、克服缺点。要求班组长利用各种平台勤学习、多实践，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高。利用绩效管理手段，赋予班组长进行绩效分配的权利，增强班组长在管理中的威信和号召力。通过班组建设使班组长的管理水平不断提高，主人翁意识和责任意识不断增强，为企业全面完成既定的目标提供基础保障。

　　4.培训资源向一线倾斜，提高员工岗位履职能力。

　　针对部分员工存在“执行意识的很强，但执行能力较差”的突出问题，把内培与外送相结合，在岗培训与脱产教育相结合，加强一线员工队伍培训。创新培训内容，改进培训方式，积极组织各<