固镇供电公司：构建农电员工多维度成长空间

电力18讯：    作者：安徽省固镇供电公司 韩 辉
    企业是员工生存与发展的第二空间，员工如何发展，往何处发展，在很大程度上取决于企业为他们创造什么样的成长条件。近年来，安徽固镇供电公司在人力资源管理中围绕构建农电员工多维度成长空间这一课题，不断优化劳动组织结构，完善用人、考核、分配机制，形成了凝聚人心、启迪人智、激扬人意的的良好环境。

    维度一：让有为者有位

    由于历史原因，该公司一部分员工被下派到乡镇供电所工作。受长期计划经济体制的影响，部分下派员工的心理感觉依然优越。一些县公司出于谨慎，在供电所关键岗位或管理岗位的人选上，即便是同等的条件，也优先考虑下派人员。时间一长，逐渐在农电工中形成了下派员工“不行，也行”、农电员工“行，也不行”的心理。由于公平竞争氛围不健全，农电工发展空间较小，致使真正高学历、有能力的农电工随时可能流失。
    针对这一现象，该公司坚定不移地推行供电所下派员工和农电员工同管理、同考核，任务同兼，风险共担的机制，打破人才成长官本位的“独木桥”体制，从选任制度入手逐步消除二者之间的“阶级”差别感。经过周密的酝酿，农电管理的所有管理岗位一律面向全体员工实行“公开招聘为主、直接调任为辅”的用工选拔机制。在竞争上岗实施中，该公司还根据竞聘岗位的不同特点，尽可能的将竟聘人员的基本条件、学历专业、工作履历、思想品质、技术等级、奖惩情况、测试成绩等按照岗位特点分别量化为分值，以保证竟聘的公正性。2007年，共有4名农电员工走上所长岗位，37位农电员工成为管理组长，11位农电员工被列入后备人才库。

    维度二：让多劳者多得

    下派员工和农电员工纳入统一管理后，该公司随即本着让多劳者多得的原则，立足于构建有利于员工岗位成长的薪酬机制，让全体员工在同一起点、同一标准、同一个舞台上“跳舞”。
    针对一些部门绩效考核走过场、“两张皮”、效果差的实际情况，该公司首先组织专业人员进行“会诊”，找出各部门在绩效考核实施中存在的共性问题。对考核的原则、内容、周期、反馈、应用等进行了详细规定。其次是统一考核标准，公司员工的各项工资均列入考核资金进行考核，充分体现“收入凭贡献”的原则。按照线损“四分”考核的要求，与10KV线路分线或分片管理责任人，公用变台区管理责任人签订责任书。参加线损考核的员工设定完成线损率为1.05的奖励系数，超额完成线损率指标的，每降低一个百分点，增加奖励系数 0.1，降幅超过3个百分点以上的，每下降1个百分点增加奖励系数0.2。未完成综合线损指标，按照同比例减少考核系数。连续3个月完不成交办任务的员工，其考核工资与技能工资分别降低1个档次；连续6个月完不成交办任务的员工予以规范的解除劳动合同。再次是设置动态奖惩规定。凡参加省公司技能比武竞赛获前六名的、在省公司各类评比中获奖的农电员工，其技能工资可直接晋升为最高级别。参加市公司技能比武竞赛获前三名的、在市公司各类评比中获奖的农电员工，其技能工资可直接上浮1级。凡触犯公司安全、行风及经营等红线制度的，按红线制度规定进行处罚，并相应扣减或降低工资标准。

    维度三：人人都是关键岗

    随着该公司农村电网和资产规模的不断扩大，相关部门的管理责任与管理范围日趋增加，出现了公司总体超员而高技能人才相对紧缺的结构性缺员现象。为了解决这一问题，该公司对各部门人员的工作饱满程度作了详细的调研，有序实施组织机构优化调整工作。新的农电用工岗位设置本着个别调整、适度从紧的原则，压缩管理岗位，配足一线员工。注重突出岗位本身的激励作用，以提高岗位待遇和岗位要求的双向激励举措，激发员工的发展和进取意识。如：在农电管理人员岗位序列中，用电营销部管理专职由5人压缩至3人；在生产人员岗位序列调整中，将原继电保护通讯班一分为二，将继电保护部分划归检修工段，将通讯保障部分划归信息中心，两个专业的人员总数减少了30％。与此同时，公司采用增加生产人员专项奖励和提高管理人员计奖系数的方式，要求上岗人员必须按照岗位规范的要求，限期掌握并完成各自的工作业务，促使上岗员工通过相互学习、自觉学习、业务考试等方式成为复合型人才。
    岗位序列调整后，该公司管理岗位由34人压缩到28人，各岗位工作饱满、职责清晰，形成了人人都是关键岗，个个努力比争先的局面。

    维度四：个个争当多面手

    为了提高农电员工的技能水平，该公司教育部门通过认真总结和反思近年来教育培训的模式及效果，在广泛听取基层对教育培训的意见和建议后，推出了更为有效的岗位动态培训方式。改变<