庐江供电公司线损管理渐入佳境

电力18讯：    “线损”每当提及这个令人生畏的字眼时，安徽省庐江供电公司员工的心头都是沉甸甸的。面对线损报表上的一行行数据，每每都让该公司管理层一度感到困惑与迷茫，线损工作已成为该公司农电管理上“最后沼泽地”。
    前不久，巢湖供电公司在庐江召开了全市供电所管理现场会，充分肯定了庐江公司这几年农电线损管理经验。截止到10月底，庐江公司6年来首度接近全网理论计算线损值，全网综合线损率为7.15%，低压线损8.58%，公司农电管理水平、经营绩效、社会形象均得到显著提高。
    近年来，该公司紧紧依托“国一流”常态管理这一载体，围绕省公司“梯级晋阶”这一中心工作，积极探索先进的农电线损管理模式，大力推进农电精细化管理，开拓创新，不断进取，实现了管理上“三个转变”，即：转变指标管理模式，由管结果转变为管过程；转变工作考核机制，由分散考核转变为统一考核；转变基础资料管理方式，由兼职管理转变为专职管理，在抓线损中求效益。2006年，公司各项资产经营目标创下电力体改7年来的最好成绩。
创新管理机制 工作成效显著
    工欲善其事，必先利其器。时任农电副总经理的汪延德认为，要熟练驾驭一流线损管理水平，必须有一套成熟的、创新管理的“利器”。在电力体制改革深化背景下，该公司运作多年的组织架构和传统管理模式，面临不适应企业新发展的困境。
     “守则怠、变则通”。面对新形势下的发展瓶颈，该公司通过大刀阔斧的改革创新，建立创新线损管理新模式，在全省率先提出农电差别化管理、供电所（中心）管理岗同业标、统一二次考核平台等，有效供电所管理不平衡的问题，较好地推动了农电工作的整体进步。
   为提升农电管控能力，促使线损整体水平上升，该公司根据供电所“梯级晋阶”标准，对各供电所的工资总额、成本实行差异化管理，拉开供电所员工收入差距，有力推动供电所管理水平整体提升；编制涵盖供电所全部岗位的二次绩效考核模板，对供电所各岗位提出了具体标准和要求，使安全生产、营销工作、优质服务等方面的管理、考核更具操作性，为当前农电工作推进起到有效的激励约束作用；对供电所管理岗开展对标考核，依据各管理岗职责，由部室按月考核排序，与供电所工资总额直接挂钩兑现，实现压力层层渗透，有效解决了基层工作随意性大、执行力严重衰减的问题，一改过去“担子所长一人挑”做法，出现了“担子压力共同挑”的可喜局面。
     针对基层管理水平严重不平衡的现象，该公司成功运作，将原全市供电所对标垫底的城关所与罗埠所合并成立城郊供电所，通过政策支持、人员调整、设备改造、差别考核、帮扶挂钩等手段，各项指标有较大提升，员工精神面貌明显改观。07年上半年高、城郊所低压及综合线损又分别下降了1.87、6.8、6.03个百分点，同业对标全市排名从倒数第一跃到26名，从不合格供电所走上星级供电所。
    此外，建立健全了营业报装、计量、抄收、追缴、监察、稽查等全方位的用电管理机制，实现理论分析与现场测试相结合、经常性监控与突击性检查相统一，消灭管理死角、堵塞管理漏洞。重抓基础工作，建立必备的生产、经营、管理的各种资料，完善基础台帐，统一规范各种记录、报表，进一步夯实了供电所基础管理工作，泥河、罗河等其他薄弱所的管理显著改善，供电所管理水平实现质的提升。
线损体系双推进 经营效益斐然
    回想到6年前，汪延德这样给我们描述当时的“惨状”：在盘存2001年的线损数据时，面对高达14.89%的这个让人伤感的数字，没有人能够说清楚这些损失到底是出在哪些环节。这两年，该公司坚持线损管理、技术双体系并举推行，不断强化业绩考核,加强过程管控，夯实管理基础，整改簿弱环节，线损指标得到持续下降。
    深谙农电营销的汪延德知道，对新农电来说，降损不仅要靠硬设备的比拼，管理定位和人员优化同样至关重要，第一步就是要激活农电队伍。对供电所层面实行所长和管理人员的异地交流，供电所负责人及管理岗实行全员竞聘，聘选农电员工担任部室管理人员。实行动态业绩管理，制定《庐江供电公司供电所、客户中心考核工资总额（综合奖金）考核办法》，将供电所业绩与工资直接挂钩，考核周期由1年缩短为1个月，供电所的全民工、专职电工被纳入到统一的考核平台，此举不仅激发了在岗者工作潜力，且增强了团队竞争力。加强线损小指标的测算、分解，以理论计算结果为依据，分层下达线损考核指标，实行“包所、包线路、包台区”责任制，使线损工作时时有监控、天天有分析、月月有考核，保证企业效益的顺利实现；进行标准化管理，统一规定各所抄表时间，编制抄表线路图和限时抄表制，完善线路路径图、抄表地图、电杆表箱编号、设备定级等供电所标准化管理；建立高线损台区薄弱档案，对线损变化