无为供电公司多措并举推进供电所基础管理

电力18讯：    作者：安徽省无为供电公司 许宗清
    今年以来，安徽省无为公司以抓农电目标管理为主线，从完善各项管理基础做起，扎实推进供电所基础管理工作，努力消除供电所之间管理水平差异现象，不断提升供电所管理水平。为了加快供电所规范化管理进程，该公司着重从以下几个方面采取措施。
    一、调整供电所管理队伍。经多方面调查研究，该公司领导班子充分认识到供电所管理队伍的重要性。一个好的供电所，必定有一支强有力的管理队伍支撑，必定有一个好的供电所长带领。为此，从今年年初开始，公司领导班子着手对供电所管理队伍进行充实调整。能力强的所长实行跨所任职，一人担任两个所的所长；不能适应供电所管理工作的调整到其他岗位；管理基础不好的供电所为现任所长配一个助手，加强力量。截至目前，已调整供电所长（副所长）6人次、调整管理人员7人次。调整方向基础好的供电所人员到基础差的供电所任职。从目前情况看，这一做法已经产生效果，带动了后进所基础管理工作改善。
    二、平衡供电所电工队伍。由于乡镇撤并、电工队伍老化等原因，供电所电工数量出现了严重的不平衡现象。人数多的所人浮于事，人数少的所工作任务应接不暇，基础工作难以正常开展。为解决“人多、人少”问题，公司领导认真筹划，管理部门具体办理，先后从人数多的所调整15人到人数少的供电所，逐步解决人数不平衡问题。
    三、推行公司领导分片负责制。年初，巢湖公司下发《县公司领导分片管理供电所实施办法》后，该公司就立即组织实施。公司分管营销、生产的领导分工管理基础相对较差、工作任务相对较重的供电所，公司其他领导实行搭配分工。公司领导定期到分片区域调查研究、指导工作，帮助供电所查找基础管理上存在的问题，督促他们加以改正。有时甚至直接参加供电所所务会议或职工大会，与管理人员或电工面对面交流，“面授机谊”，努力激发农电员工的工作热情，促进供电所管理水平提高。对一些管理基础较差的供电所，分片领导实行“紧盯”战术，定期检查工作任务完成情况、存在问题整改情况，不断地“催、促、拉”，努力夯实管理基础。有些领导采用“树典型”的方法，在分片区域内确定目标所，召集其他所定期到典型所开现场会，促进管理水平共同提高。
    四、加大基础设施投入。无为县是个农业大县，由于受同网同价等因素影响，该公司前几年经济效益一直不好，一些基础设施缺乏投入。为改变落后面貌，该公司今年在基础实施投入上下了较大决心。一是投入80多万元制作电杆编号牌和台区名称牌、警示牌，努力做好 “三消灭”工作；二是投入70万元购置高压线路电容104台，低压无功补偿柜105台，对所有10千伏线路和105个100千伏安以上集镇配电台区进行无功补偿，努力降低电网损耗；三是投入40余万元，统一窗口人员服装和营业厅设施、标识，改善窗口形象；四是投入近40万元为供电添置办公用计算机，促进信息化管理水平提高；五是投入300万元用于计量改造，提高计量准确度，确保降损增效；六是投入600余万元，进行配网改造和台区布点，努力消除“卡脖子”、“瓶颈”现象，满足经济发展的人民生活用电需求；七是投入900余万元，用于主网架和变电所综合自动化改造，不断完善主网架构。在投入方向上，侧重向基础差的区域和环节投入，为管理水平提升奠定基础。
    五、盯住最基础工作不放松。三消灭工作、线损管理、计量管理、MIS系统应用、营销业务规范化、电费柜收、农业用电装表等是该公司年初确定的最基础工作。公司以文件的形式明确了推进最基础工作的责任领导、责任部门、执行单位、管控措施，进度安排等。根据管控计划，公司责任领导紧抓责任部门和执行单位；责任部门紧盯执行单位，把握进度；执行单位紧盯具体执行人，保证实施进度。“三级紧盯”的手段，有效地推动了最基础工作的开展。
    六、建立激励约束机制。今年年初，该公司根据各供电所上年度的基础状况下达了差别化的考核指标，对供电所实行差别化考核、差别化要求。对供电所要求标准不同，供电所员工得到的收入就不同，将员工收入与管理水平、管理幅度、管理任务等诸多因素挂钩，真正体现“干好干坏不一样，干多干少不一样”。对供电所管理水平评价通过两套考核机制来实现。用《月度经济责任制考核办法》对管理水平进行过程评价；用《年度绩效考核办法》对管理水平进行综合评价。通过对过程评价和综合评价比对，分析供电所管理水平变化趋势，及时发现管理中的问题，从而有预见性地采取防控措施，确保基础好的不滑坡、基础差的朝良性方向发展。
    七、强化管理部门职能作用。在供电所基础管理上，营销部具有关键职能作用，许多工作必须由营销部去检查、指导、督促，是基础工作的关键推动部门。因此，从年初开始，营销部不断强化其保证体系作用。<