东营市河口区供电公司：搭好专业化管理过渡的桥梁

电力18讯：    本网讯）任何管理模式的转变，都会有一定程度的过渡性问题。河口区供电公司推行供电所专业化管理以来，供电所管理实现了从粗放式管理到精细化管理的转变，这种转变对现有的供电所管理方式和员工思想带来了较大的冲击，在实施过程中出现了一些问题。

1、农电工队伍亟待从“游击队”向“正规军”过渡。

河口区地处黄河三角洲，地广人稀，公司农电工较少，大部分农电工虽然管辖用户不多但地域很广，农电工的工作强度和工作压力较大。专业化分工之后每月需要支出更多的燃油费，考核也更加细化，带来管理成本上升、考核责任加大。加上原有的农网维修任务重、电费回收垫付工资以及工作生活条件艰苦等种种原因，导致不少农电工就弃岗跳槽，造成农电工队伍更迭较大，对专业化管理的实施带来一定困难。

2、员工知识结构亟待从技术型向管理型过渡。

由于原来的管理模式要求技术含量低，供电所培偏重于技术培训，对员工要求满足于“能干活”，而不是“能管理”。员工从原来从事简单的技术工作上升到现在从事专业管理，员工知识结构无法适应岗位职能的转变和精细化分工管理的要求。

另一方面，新农电工大部分是大中专毕业生，平均年龄在25岁左右，虽然文化程度较高，但不掌握熟练的管理技能；老农电工仍然是原来粗放式管理下养成的“老一套”，工作不规范，新老农电工之间无法起到应有的“传、帮、带”作用。

3、管理手段亟待从粗放型向精细化过渡。

原来的供电所管理精细化程度不够，偏于粗线条管理。虽然实行专业化管理后成立了配电组、营业组，但缺乏管理体系和具体措施的支撑，使抄、收各环节无法彻底分开，造成“明分暗不分”。一是从“以人包区（片）”到以专业划分，员工原有的工作习惯短期内难以转变；工作环节增多，职责落实不清，互相推委扯皮，造成计量管理不力、设备巡视维护不到位等问题。例如有的农电工把超标的线损推到上一级线路，有的低压台区剩余电流动作保护器投不上，就把原因推到线路老化上。二是“三员”的管理职能得不到有效发挥，造成岗位虚设。一方面由于缺乏“三员”管理标准，习惯于做一般性技术工作的“三员”不会统筹管理，应有的管理职责得不到发挥；而供电所长习惯于业务管理“一把抓”，不利于培养和锻炼“三员”的工作独立性和能动性。三是专业化管理考核偏软、散，特别是供电所内部考核受人为因素干扰较大，与个人实际工作结合较少。

4、监督管理亟待从“专职盯人”到“区域防守”过渡。

专业化职能分割之后，农电工个人不再承担抄收、维修等多项职能，供电所内部各环节、各岗位之间互相监督制约的要求和作用上升，但实际工作中供电所的内部监督效果没有体现出来，违规、违章等行为依然不同程度地存在。

针对专业化管理实施初期出现的大量过渡性问题，需要管理者深入基层供电所，查明症结所在，扎扎实实做好基础辅导工作，才能减少管理模式的转轨阻力，帮助供电所管理走上正轨。我们采取的措施是：

1、搭建沟通之桥，强化对供电所的工作检查和对口指导。

公司由乡镇电管部牵头，制订循回辅导和滚动整改计划，分三个阶段促进供电所专业化管理水平提高。由发展策划部、生技部、安质部、营销部等职能部室组成联合辅导组，轮流下到基层供电所，对供电所员工和管理状况进行检查指导，通过检查发现问题并提出整改意见，帮助纠正专业化管理中的不规范之处。

2、搭建稳定之桥，出台激励性措施，保持农电工队伍稳定。

一是提高农电工待遇。每月为农电工增加400元的考核工资，并根据实际工作情况进行发放，能者多得，不搞平均主义。对购买摩托车的农电工每月发放150元燃油费。二是在签订劳动合同时，改一年一订为3至5年一订，适当延长合同期限；按政策落实养老、医疗保险，并定期免费对农电工进行体检查。三是出台《农电工作奖励办法》，对工作成绩突出的供电所员工进行奖励；工作能力强、业绩突出的农电工可破格提拔到重要岗位任职。

3、搭建素质提升之桥，改变培训侧重点。

在巩固农电工技能培训的基础上，重点突出对供电所“三员”的管理能力培训。纳入公司管理培训计划，由安质部、营销部和生技部等职能部室组织对口学习指导，并按照职能部室有关管理标准，制订完善三员的管理标准。成立农电工培训课堂，作为农电工日常业务培训、技能比武的基地；选拔业务能力突出的中层管理人员为农电培训讲师，为农电工轮流授课。

4、搭建管理控制之桥，强化细化考核措施。

一是实行双重考核制，一方面由公司对供电所进行指标控制，由乡管部负责对供电所进行综合考核。具体由乡管部组织安全、营销等职能部室对供电所的安全、电费、线损等主要指标及标准化作业、设备维护、电气化村建设等主要工作进行检查考核，作为所长考核工资的发放依据；一方面由供电所长根据考核细则，对供电所具体员工进行检查考核，并负责供电所员工和