改善绩效管理 提升企业业绩

电力18讯：    甄虹
  

    绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。

　　认识误区和实践问题

　　目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。

　　第一，绩效管理理念不是很清楚。绩效管理体系有机整合着企业的业务流程和各个管理系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，既可以增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现其战略目标。

　　但一些企业针对绩效管理存在着不少理念和认识上的误区。例如，绩效管理缺乏体系化，把绩效考核等同于绩效管理，并且为了绩效考核而进行绩效管理，忽视绩效管理对企业整体业绩提升的作用；认为绩效管理工作是人力资源部的事情，导致绩效管理的角色和责任不明确。

　　第二，绩效组织体系不健全。企业的绩效管理体系需要强有力的组织架构和明确的分工，并具备相应的流程保证。只有这样企业的绩效管理工作才能顺利地开展，但是，很多企业在绩效组织体系上存在着定位模糊、主客体不分等问题。

　　以供电企业为例，通常是不同类别的指标由不同部门负责考核，比如安全类指标由安全监察部、设备运行部负责，生产技术部等部门进行配合；优质服务类指标由电力营销部负责，监察部和人力资源部等部门进行配合等。要防止绩效管理因不同部门间的评判和裁决，可能带来的各部门管理成本和部门间矛盾的增加。

　　第三，绩效指标设置不科学。绩效指标和目标的设定是绩效管理体系中非常关键的环节，指标提取的准确性和目标的合理性决定了企业绩效管理体系是否可真正执行。

　　不少企业在绩效指标设置环节存在着问题。例如，绩效管理各环节的参与者对指标的理解不清晰，导致绩效指标设定的主体思路不明确，因此提炼绩效指标的方法也五花八门；绩效指标与企业经营目标的承接度不高、目标泛滥、指标不完整，考核侧重于安全指标、纪律、工作态度等方面，因此评估的同化现象非常严重，导致评估分数都相差无几，失去了绩效评估的意义。

　　第四，绩效信息系统支持不力。很多企业非常重视信息系统的建设，建立了数据信息网络体系，广泛应用了信息系统模块，但是规划缺失、整合不力等问题仍然困扰着这些企业的信息化发展。

　　就供电企业而言，其实施的信息系统，无论是MIS、EAM、GIS还是EMS等系统，都是基于业务运营层面建立的，应当重视信息化对企业战略管理和计划管理的技术保障作用，以满足供电企业完整、适时的业务计划执行和绩效监控的需要。

　　信息系统的孤立性将使绩效管理数据不能快速、准确的收集，数据准确性无法保障，导致很多指标在评估时无法得到数据支持而失去评估意义。

　　改善绩效管理的手段

　　针对上述问题，要确保企业绩效管理体系能够真正建立并且运行起来，必须通过企业业务计划与控制体系的一体化建设，从理念、解决方案、信息系统等三个方面进行结构化地改善，从而促使企业战略目标的实现以及实现内部有效的管理控制。

　　首先是正确绩效管理理念的建立。企业的绩效管理绝对不只是计划部门和人力资源部门的工作，因此必须建立正确的管理理念，把绩效管理体系当作企业的业务计划与控制体系，这就需要平衡企业的利润、成长和控制之间的矛盾；平衡短期绩效和长期绩效之间的矛盾；平衡不同群体之间期望值的矛盾；平衡机会和注意力之间的矛盾；平衡不同激励方式之间的矛盾。

　　绩效管理是基于公司战略的由绩效计划、绩效监控、绩效评估、绩效结果运用所构成的绩效循环。企业业务计划与控制体系的核心是建立绩效衡量标准。责权利相统一的绩效管理文化以及由人员、流程、技术构成了绩效管理的基础架构。这一理念应贯穿于企业现状及未来愿景达成的始终，为企业战略目标的实现给予正确、有效的支持。

　　其次是解决方案的改善。企业应紧密围绕既定的战略规划，以解决企业业务计划与控制为前提，以平衡计分卡系统为基础，以关键绩效指标体系为主要载体，充分结合财务预算管理，确保企业各层级人员的绩效目标与企业战略目标协调一致，实现对企业各层级人员工作绩效的准确衡量，并通过在薪酬激励、人员晋升、胜任力提升等方面的联结，使企业的经营活动和组织绩效获得实质性改善。

　　企业应从企业愿景与使命出发，通过提取关键成功因素，确定与之匹配的战略目标，依据因果关系绘制战略地图，从而建立公司<