平衡的“准星”――安康供电局获国网公司预算管理标杆单位探源

电力18讯：    作者：张雅添    

　　俗语说，吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷。近年来，陕西省安康供电局抓住难得的跨越发展机遇，从企业的经济管理命脉入手，坚持全面、全员、全过程的“三全”原则，强调业务支撑预算，以“金字塔”型预算管理体系，全方位推行预算管理，真正实现了事前有预算、事中有控制、事后有反馈。2006年，全面预算管理取得了非常好的成效，提高了成本使用效率，可控成本较2005年节约22%，得到了国网公司和省公司的高度肯定，被评为国家电网公司地市公司标杆单位，并作为典型经验在国网公司系统内大力推广。

　　一个地处陕南山区的小局，是怎样以行之有效的思路和大胆的求索成为变革的先锋呢？

　　大破而立：明晰“金字塔”型三级预算管理体系

　　作为提高企业可持续发展能力的重要内容，全面预算管理是发达国家成功企业多年累积的经验之一。安康供电局在多年开展全面预算管理经验的基础上，为适应规范化、集约化、精细化的要求，彻底改变管理决策思路，确立了由财务控制向战略管理的转移，强调在预算编制工作中突出业务预算对财务预算的支撑，并通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，建立健全了预算管理常态组织机制和“金字塔”型预算管理体系，逐步实现核算型向管理型的转变。

　　在新的管理机制中，由局领导班子组成预算管理核心管理层，负责审查批准预算方案，协调预算的执行、调整、和考评等重大事项；由主管财务局长牵头，财务部负责具体工作，各职能管理部门为成员共25人组成管理层，负责根据局预算管理委员会确定的预算目标，组织基层部门编制好业务预算，对预算进行审核、分析和综合平衡，对预算执行过程中出现的偏差及时进行分析和反馈，督促指导各责任部门及时纠偏，并提出奖惩建议；以基层财务人员、营销人员为主的287位预算编制业务骨干组成的预算编制执行层，负责提供业务预算编制基础信息，编制本部门业务预算和做好经审批下达预算指标的落实，并对预算实际执行结果进行分析、反馈。

　　通过一系列界定业务预算责任分工和作业成本业务预算程序，明确相应的工作职责和各业务预算的生成汇总流程，使全面预算管理渗透并运用到生产经营管理的各个层面，涉及企业各个环节和所有人员，成为企业内部控制的一条“主线”和重点。

责权对等：“三个必须”、“四个环节”整合资源要素

　　在既服务于电网建设，又服务于生产经营活动的预算编制要求下，安康供电局以业务预算为基础，财务预算为核心，把预算管理与内控制度紧密结合起来，对于所有预算支出在不考虑过去的情况，以零为基点，采用零基预算编制方法推行全面预算。

　　预算编制坚持“自下而上、自上而下、上下结合”的原则，坚持做到“三个必须”：即所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算都必须细化到月度。形成“谁花钱、谁预算、谁控制、谁负责、谁分析”的“责权对等”预算管理模式。各部门按每项费用产生的根源，让每个部门、每个班组、每个人员切实担负起费用控制的责任，把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，再由财务部门总体平衡、总体控制、总体分析，并进行监督考核。

　　在预算管理工作中坚持抓住编制审批、执行控制、分析调整和监督考评四个环节，突破垂直性组织结构的弊端而转向扁平化，减少中间层次，增大管理幅度，快速整合人力、信息、资金等各种资源要素，建立起跨部门的经营分析、风险控制、策略决策的预控机制，不断地细化和量化，增强预算管理对企业发展战略的财务支持。

执行“落地”：强调过程和标杆管理严控预算刚性

　　安康供电局在实行全面预算管理的过程中认识到，要实现预算目标，目标本身一定要清晰，可度量，可考核，可检查，因此在《安康供电局全面预算管理办法》的统一指导下，各归口管理部门根据本专业特点和管理办法的要求，确立了远景规划，将业务规划细化，并作为预算管理的依据，制定出本专业的业务预算办法、业务预算网络图、预算逻辑框架描述图，理顺财务、生产经营、流程、每个参与人等几个层面的因果关系链，按项目分别确定控制目标及其关键评价指标，并将每个评价指标“全额”层层分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，全员树立“成本”、“效益”的“大预算”理念，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算标杆。依据形成后的预算标杆，在执行预算的过程中，强化资金流量管理，严格控制预算外支出，并由监督考核部门按时间进度进行流程监控。在这当中，强调执行过程就是要利用预算的动态流程，逐步增进人员效能、提高适应性，引导人员根据变化把握计划与预算的准确、联动，进而优化内部流程，实现战略目标。

　　“用数字分析说话，用分析结果决策”，这是安康供电局全面预算管理执行<