玉溪供电局以绩效为导向 提升管理实效

电力18讯：    作者：陈祖恩　

　　南方电网公司提出“以绩效管理为导向，实现管理到位”的工作理念后，玉溪供电局在广泛学习、借鉴和深入调研的基础上，把绩效管理理念和工具导入企业管理，有针对性地制定了一整套绩效管理制度、流程、绩效评价方法及其结果应用体系。

　　以科学的管理制度开展绩效评价

　　玉溪供电局选择了以目标为导向的360度匿名评价技术。工作目标是为确保企业经营计划和生产任务的完成，把全局目标层层分解到部门、班组和员工，这是绩效管理最直接现实的目标。玉溪局把以目标为导向主要体现在评价标准和绩效计划上。如：把做事、带队伍纳入中层人员评价标准，表明作为管理者做事和带队伍是非常重要的两个方面；在年度计划的基础上，把季度综合计划、月度生产计划完、安全考核目标等纳入徒团队评价标准，以保
障企业各项生产经营任务的完成。在季度绩效计划制定时，要明确工作目标是什么，还要明确员工目标是什么，二位一体。实施360°匿名评价，由一个评价对象的上级、下属、同事包括评价对象自身组成评价主体，对同一个评价对象进行评价。改变了以往的“单项”评价局面（就是机关对基层、上级对下级），实现了更高层次上的公正――双向甚至多向互评，加权的结果在总体上要更公平。匿名评价，则更能更真实地表达评价者的意愿。

　　为避免360°评价可能导致的评价主体角色弱化，玉溪供电局对各个评价主体设置了不同的权重。“根据业务流程确定关联关系，根据关联关系确定评价权重”。业务高度相关的评价主体，其评价的权重较高；弱关联的评价权重次高；不关联的原则上不参与评价。这是一个科学的办法，原因在于：只有业务相关的部门和人员，才更有更多的了解，才能作出更客观的评价，其权重当然应该更高一些，并且体现了“分级”管理和“一级对一级”负责的原则。

　　凸显团队合力  分层进行考核

　　现代企业不是“个人英雄主义”时代，需要分工不同的各个环节、各个岗位协作一致，才具有竞争力。玉溪供电局的绩效评价设置为团队和个人两个系列，把团队和个人捆绑在一起。机关团队主要从“工作任务、工作作风、管理与协调、能力与提高”四个大面若干小项去评价，基层则不再评价“管理与协调”部分，而增加了“质量和效率”部分，并且四个方面的比重也不一样，如机关的“工作任务”部分标分为35分，基层则占到了45分。个人绩效评价则从“绩、德、能、勤”四个大面若干小项去评价。为了尽可能细化，每个小项的标分≤5分。个人分为中层管理人员、班组长、一般管理人员和员工四个层次。每个层次的“绩、德、能、勤”四个方面的比重也不一样，如中层的“绩”标分为30分、“德”为25分，员工的“绩”标分为55分、“德”为10分，表示干部要德才兼备，员工则更强调工作实绩。

　　个人绩效成绩评价完后，还要考虑所在团队的团队成绩，二者加权在一起，构成员工的综合绩效评价成绩。二者的权重同样区别对待，如：中层管理人员的综合绩效评价成绩中，团队成绩占60%，而员工的综合绩效评价成绩中，团队成绩只占40%，表示作为管理者，对团队成绩要负更多责任。

　　定期进行考核排名  充分体现激励和沟通

　　玉溪供电局的绩效管理以季度为基本周期，评价出团队绩效成绩、个人综合绩效成绩，分别进行排序，按正态分布规律给予奖惩。对于团队，局属18个部门、单位在全局实行排名，前三名给予奖励、后三名给予处罚；团队成绩连续两个季度排名最后一位，该部门行政主要负责人待遇降为副职待遇，连续三个季度则自动降为副职，第四季度仍无改进则自动免职。在每个排名团队中，要求管理者按5%的比例数，重点“关注”最前边和最后边的职工，但只对最后一名实施强制处罚。员工连续两个季度排名最后一位则调整到辅助岗位。强制分配法的优点，是能够形成你追我赶的氛围。

　　绩效不是简单的经济责任考核或奖金分配方案，评价结果不更多地体现在与培训、岗位聘用、工作辅导、职务晋升、干部考核等综合关联。全局2006年有20余位员工实现了岗位动态调整，促进了人力资源优化配置，并且直接把4个季度的成绩简单平均，作为中层干部年度履职考核的重要组成部分。

　　从绩效管理流程设计上，玉溪供电局的绩效制度明确了PDCA四个环节，即绩效计划、计划实施、绩效评价、绩效改进。要求各级主管与下属在每个季度开始，就下季度工作充分交流沟通，制定绩效目标、提供资源支持和授权；工作中实时跟踪进展情况，提供信息和加强辅导；季度结束后通过绩效面谈，总结经验、加强整改。形成局领导与中层、中层与班组长、班组长与员工一个制度化的沟通渠道。

　　坚持动态调整  持续改进

　　玉溪局编制了《绩效管理手册》，自主开发了绩效管理系统，组织了相关培训。根据每个季度的绩效管理效果，坚持动态调整、持续改进。如：克服360度考核技术固有的信息不对称的