“精细”提升竞争力――滨州供电公司精细化管理纪实

电力18讯：    □王 波  王智刚

    ２００６年，对山东省滨州供电公司来说是收获的一年，售电量完成４６亿千瓦时，同比增长１１．３３％；电费回收率１００％；未发生事故和一类障碍，实现连续安全生产２４２５天，全面和超额完成集团公司下达的目标和任务。同时，先后荣获全国电力行业用户满意单位、山东省劳动关系和谐企业、山东省富民兴鲁劳动奖状等荣誉称号。
    收获得益于什么？对于这个问题，职工们自有回答：“６Ｓ”精细化管理。

    程序化：告诉员工正确做事

    说起精细化管理，滨州供电公司经理吴高亭兴致勃勃。企业在经营中出现问题，问题虽然出在岗位，可原因却藏在流程。基于这一点，我们推行的“６Ｓ”管理，即整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）、安全（ＳＡＦＥＴＹ），就是强化对过程的管理，要求每一个管理过程成为可量化的标准的流程。
    在滨州供电公司，经营管理不再是常说的责任到人、落实到人，看结果、看业绩的职能管理，而是把每个人所做的事和做事的过程进行量化、标准化的流程管理，流程到哪里，哪个岗位就按流程规定去做，没有谁应该听谁的，大家都听流程的。
    滨州２２０千伏沾化变电站投产送电前，记者来到了建设现场。最引人注目的是一张工程“６Ｓ”管理看板，上面标明了工程各级负责人、变电站一次系统接线图、危险源、项目施工定置图、工程计划等内容。项目部经理告诉我们，看板管理是他们实施精细化管理的一项内容。以前施工，各施工队为抢进度，施工时各干各的，工具、材料以方便自己使用为先，容易造成现场混乱。现在有了这个看板，工程进度、危险源、项目施工定置等明确标明，即使是初来乍到，也会明白自己该干什么、怎么干，这样就有效保证了工程进度、质量和安全。
    这仅仅是滨州供电公司流程管理的一个点。如今，流程管理在这个公司已无处不在，员工各司其职，按程序工作，整个公司犹如一个现代化的流水线，有条不紊地运行着。

    标准化：告诉员工完美做事

    你在电视上看见过医院手术室如何工作吗？在滨州供电公司，每一项操作都是按照这种标准实施的。记者在渤海八路一处带电作业施工现场看到，所有使用设备按规定摆放，没有一点多余的东西，操作人员一伸手，后面的人员立刻将所需工具递上……操作完成后，一名人员按清单高声宣读使用、回收工器具，一名逐样清点，另一名负责检查是否有损坏，随后一样样收回。离去时，现场如来时一样，连一颗螺丝也不会遗留。
    精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。公司党委书记马曙光说，把流程化、规范化了的工作标准化、表格化、量化，这是实施精细化管理的有效步骤。
    什么是标准？标准如何制定？如何才能做到简单实效？滨州供电公司的做法是开展精细化管理对标，标杆引路，全面推进。他们首先在调度所、变电队保护班、配电工区检修班树立标杆，在办公室设施环境、文件资料、库房管理、施工现场、行为准则等方面探索出一整套可操作、可执行的标准“６Ｓ”作业文件，经过验证后在生产系统推开。随后又推出了办公系统样板、服务系统样板等，把精细化管理的理念渗透公司的各个部门。
    在这个公司，标杆不是固定的，他们制定了《６Ｓ长效运行管理办法》，建立起“６Ｓ”管理的长效运行机制，运用了同业对标的方法，对同系统各单位实行每月一考评排序，这样既能起到监督考核的作用，还能鼓励大家在原有基础上不断向更高标准迈进。

    精细化：提升企业竞争力

    “你给企业解决了问题，还是成为了问题的一部分？你为企业创造了利润，还是消耗了企业的利润？”如今，公司的每一位员工每天都会问自己这两个问题。总经理吴高亭说，把标准化、表格化、量化了的工作形成习惯，使之成为每一个员工的工作常态，这是精细化管理的最终结果。推行精细化管理，就是要培育员工彻底执行的敬业精神。
    谈起实施精细化管理后最大的感受，变电工区保护班的一名普通职工这样说，现在我既是一名工作者，同时也是一名管理者。我管理的是我的岗位，在工作中必须有效运用现有资源，最大化地创造工作业绩，这就是我的职责。
    由于地域和历史原因，滨州电力市场竞争十分激烈。前不久，客户中心业扩专工刘勇接手了一项市重点工程的用电督办，客户要求完成时限为２０天