念好特色经――烟台供电公司同业对标工作纪实

电力18讯：    □迟荣民　赵 冬

　　２００６年，山东省烟台供电公司创一流同业对标工作跨入先进行列，荣获集团公司同业对标综合管理标杆单位称号，一举摘下了上一年的落后帽子，他们在工作中注重抓好“四个结合”，强调基础管理的做法有启发意义。

    立标杆，抓好“四个结合”

　　流程对标是同业对标的重点和核心内容，只有以强有力的流程作保证，才能实现公司绩效的全面、持久提升。为此，烟台供电公司坚持做到“四个结合”：将同业对标与精细化管理相结合，与班组建设相结合，与管理创新相结合，与质量管理相结合。建立了以企业标准、规章制度和行政文件为框架的企业ＴＰＥ管理体系。
　　在同业对标责任体系建设中，将各部门、单位一把手的同业对标业绩作为全年工作绩效评价的重点依据，根据各指标的位居区段实行工作业绩评价，做到责任、压力到位。同时，采取关键事件法对对标过程业绩实施评价，并将评价结果作为年度评选先进的重要依据。全面推进包括各大车间以及保护班、调度班等在内的所有公司、车间、班组同业对标指标评价体系，将同业对标指标作为各岗位制定管理ＫＰＩ的重要依据，使指标管理贯彻到各岗位、落实到员工的每一天工作中去。做好指标分析模板的建立工作。公司各指标归口部门、单位在深刻分析影响指标各种因素的基础上，编制完成了包括供电可靠率在内的９项指标诊断分析模板，为全方位提升各专业管理水平提供科学规范先进的工作手段。开展二维对标试点数据采集工作和设备风险评估工作，确保评估工作的有效性。
　　烟台已实现“限电不拉路”１０周年，就是说，无论是排除故障还是正常检修，都不能拉闸断电，这就要求所有线路都必须实行带电作业。为此，该公司积极进行技术革新，不断修订和完善各类技术标准和管理规范，提高输电线路带电作业的技术和管理整体水平，带电作业处于全国先进水平。万伏等电位带电作业，由于操作间距小，人要直接接触高压电，比１１万伏和２２万伏都难，技术人员就在既没有可借鉴的经验和技术，又没有专用设备和工具的情况下，攻克了这道技术难题。现在，该公司最多一天仅１万伏带电作业就达十几次，这是过去不能想像的。
　　随着服务领域的拓展和延伸，客户代表的业务量也在逐年增多，每天的电话量让当值客户代表应接不暇，尤其遇到恶劣天气及供电设施故障，电话量比平时成倍增加，电话的放弃率也随之提高。客户代表对导致电话放弃率高的原因进行了认真分析，并制定出一系列的方案、措施。新方案、措施实施以来，电话放弃率明显降低。截至去年底，电话平均放弃率仅为１．６８％，为全省最低水平。

    重指标，更重基础管理

　　公司总经理石玉东认为，创一流同业对标工作与其他评比的最大区别，就在于不设定考核标准，从而为最大限度地发挥每个部门、每个人的工作主动性、积极性和创造性创造了条件。
　　公司从加强企业基础管理入手，全面推进班组内部对标活动。根据企业实际，将所有变电站分为新建、２２０千伏和１１０千伏变电站３个组，各操作队根据所管辖的变电站进行分组管理，全面推进标准变电站和标杆变电站建设。与此同时，建立健全变电站内部对标活动管理及其评价管理办法，按照设备管理、安全工器具管理、文明生产以及变电站记录管理等９个方面定期开展变电站内部量化评价，促进变电站管理水平的提升。根据专业特点，选择相关专业的优秀班组作为候选标杆班组进行重点培养，完善班组的规范化管理，带动班组管理水平的提升。他们还按照实用化的工作原则，建立完善的班组信息化管理系统，提升班组对标水平。在推进班组信息化建设和应用过程中，培养了一大批班组基层信息化技术人才，为提升公司对标信息化应用水平提供了保证。
　　配电室作为市区供电中枢，具有点多、面广、设备复杂的特性，为了规范配电室巡视管理，这个公司的配电工区将配电室巡视管理列为管理重点工作，以巡视、检修合格率和缺陷消除率为依据，以２００５年配电室巡视管理工作存在的问题和不足作为指标设立的方向，运用“二八原理”找出关键成功因素，设立工区指标词典。最后将岗位月度考评成绩与奖金二次分配挂钩，实行巡视管理的闭环运行。以往８０多座配电室，需要两个月才能巡视完，而且检修繁忙期和事故高峰期时经常不能完成。现在９０座配电室只需要２９天就可以完成，人员和车辆成本明显降低，巡视的缺陷发现率也大大提高了，缺陷消除率也达到１００％。
　　烟台供电公司以创一流同业对标为工作主线，积极实施管理创新，得到了很多回报。２００６年，该公司７项典型经验进入集团公司典型经验库，荣获国家、省以及集团公司优秀质量管理小组７个、集团公司优秀班组３个，获得集团公司和烟台市及以上管理创新成果１２项，还荣获了全省电力行业惟一的“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。