白城供电公司绩效考核深化创一流同业对标

电力18讯：    本报讯  白城供电公司在开展创一流同业对标中，通过指标表象的对比，深挖指标背后的管理差距，形成了“以指标引导管理优化，以管理优化促指标提升”的良性互动管理机制。从2005年开始，在基层单位全面开展绩效考核后，通过“三深化”，实现了“三到位”，为管理的加强和指标的提升打造了新的“助力器”。
　　
　　深化管理，责任到位。同业对标对各项工作的定位建立起了指导性的框架，但是每项指标的背后却涉及多项管理工作。为了使指标责任明确落实，白城供电公司抓住开展绩效考核的契机，对各个基层单位、班组和岗位的工作职责重新进行了细致的分析和整理，对原有的部门职责和岗位职责进行了细化，调整了基层单位组织机构设置，编制了部门职责和岗位说明书，明确了各项指标与部门和岗位的关系。根据各个基层单位工作职责和范围，该公司重新核定了人员编制，并通过开展绩效考核竞聘上岗工作，实现了人力资源的合理有效配置，使各项指标进一步落实到员工个人，为指标的提升提供了智力支持和人员保障。为了使同业对标与绩效考核工作实现综合管理，该公司将同业对标工作的管理职能直接划归到考核部，与绩效考核工作同步进行，统一管理，使绩效考核与同业对标形成了有机的整体。通过部门、岗位和个人与指标关系的明确，理顺了管理，澄清了责任，使各项指标的责任脉络更加清晰，工作结构更加紧凑。
　　
　　深化落实，分解到位。从2006年开始，该公司在部分基层单位的绩效考核体系中导入了目标考核体系，使同业对标工作中的各项指标实现了由“对”到“管”的过渡。年初，该公司根据对上一年同业对标工作的总结和企业发展的科学评价，确定各项综合指标的全年目标，并分解到基层单位。基层单位根据部门和岗位设置情况，各自的职责和工作范围，划分各自应该承担的业绩指标，对部门和岗位进行逐级、递进式层层细化、分解、落实，形成了人人有职责、人人有指标、人人有目标的全面、全员、全方位承标体系。指标的细化分解，使员工更加清楚工作的目标和方向，形成了以企业工作指标为主干，以部门、岗位、个人工作目标为分支的树状目标分解结构。为了保证各项指标的提升，该公司还对绩效考核方案进行了补充和修订，制定了保证指标的措施，使员工既明确在同业对标中要提升哪些指标，又明确了如何提升这些指标。
　　
　　深化措施，保障到位。绩效考核工作的开展，使各项指标的提升实现了从结果考核到过程控制的转变。绩效考核不但通过工作的量化考核，对工作指标的完成情况进行了客观的评价，而且通过企业与员工有效的沟通，帮助员工查找出工作中的不足，制定改进措施，使员工的工作绩效持续改进，从而保证基层单位总体工作目标的实现。绩效考核使员工的工作绩效与员工的经济利益和工作岗位相联系，从根本上触动了员工工作的积极性和主动性，形成了浓厚的工作氛围和学习氛围，推动了员工各项工作质量和工作效率的提升，保证了各项指标的稳步提升，为同业对标工作丰富了内涵，扩展了外延。
　　
　　白城供电公司通过绩效考核工作的实施，为同业对标工作的“落地”提供了有效的载体，为企业的发展注入了新的动力。

　　（张占胜）