电力企业需要多元化经营

电力18讯：    所谓电力多元化经营，是指电力企业在电网经营这一核心业务范围以外，介入若干个产业领域发展的企业战略。它是牢牢把握电力行业特点，集各方面资源．管理能力．内外环境因素之大成的跨功能决策的结果。是省公司提升赢利能力，实现持续发展的必由之路。

一、多元化战略是大型电力企业发展的必然取向

纵观现代企业发展史，多元化战略起源于60年代，盛行于80年代末至90年代中期。在外企，如日本东芝、夏普、松下、韩国三星、美国通用电气、摩托罗拉、德国西门子等；在国企，如山东鲁能、海尔、长虹、海信、春兰等，都是由于实施多元化战略而促进了企业规模与实力的迅猛崛起。

目前电力企业由于历史性原因导致的劳动力过分富裕、企业生命周期和技术变化滞后的矛盾、以及政府价格管制力度加剧、反垄断性改革等原因，企业发展已经进入成长的钝化期。1999年和2000年四川省公司主业销售收入利润率分别为1.42%和1.3%，净资产收益率按利润总额计分别为1.15%和1.04%。低收益更需要电力企业为谋求可持续发展而倾力于主业以外的其他领域，以寻求新的经济支撑和增长。同时，除了电力生产与销售外，从设备制造、物资、燃料、运输、施工到科研、通讯、环保、设计、安装、检修、用户服务、后勤服务系统等，省公司有着庞大的相关产业链，且积聚有丰厚的知识、人才、信誉、品牌等资源优势，这就为电力企业开发相关多元化产品和服务创造了有利条件。

二、积极培育企业核心能力是实现电力多元化的基础

多元化发展的目的在于分散风险和获得范围经济。因此，"十五"期间，省公司多元化发展战略的确定必须基于一个重要前提，即企业有能力在确定进入的所有行业都能获得不错的收益，这实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。

"十五规划"中确立了多元化发展的"十大支柱产业"，其中，水电开发与配电网经营业的核心能力，是属于主业核心能力的延展，即从现有主业对电力生产与销售这一核心能力出发，衍生出的中小型水电资源与县级配电网经营的新业务单元，它超越了省公司传统的市场界限和产业界限而形成的相关多元化发展格局，其核心能力体现在技术与管理的专业能力和成本的控制能力上。计算机信息、电力电子仪表、产品制造业则属于围绕主业核心业务，在对现有核心能力进行整合的同时采用自主创建、外购技术和联合开发等方式来进入新的目标行业和市场领域，形成新的核心能力的相关多元化发展格局，其核心能力主要体现在领先的技术水平上。作为旅游、商贸、金融证券、房地产等产业，则属于充分挖掘和利用省公司现有资源能力，在新领域积极地获取和培育新的核心能力。

三、多元化战略对电力企业创新能力提出了更高要求

(一)机制创新是多元化战略的客观要求

江总书记讲创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。多元化企业必须具有较强的经济活力，这种经济活力不解决资产责任是难以形成的，只有实行所有权和经营权的分离，才能在所有者与经营者之间形成具有相互制衡机制的公司治理结构。因此，"十五"期间，省公司要以产权制度改革为重点，支持职工自愿入股，经营者多入股，多种经济成分参股，鼓励经营者或职工股份等民间资金控股。要通过制度创新，建立经营者由资产所有者聘任、其利益与资产所有者利益紧密联系、享有充分的选人用人权和分配权、敢于承担风险、具有长期行为的企业领导机制；建立劳动用工市场化、报酬凭贡献的企业劳资机制；建立效益第一、持续发展的内部运作机制；建立由资产所有者管理资产的管理机制。

(二)管理体制创新是多元化战略的具体要求

多元化战略的实施将拓宽企业的业务领域，增加业务单元，带来企业规模的迅速扩张，企原有生产、经营、资本等要素的配置将愈发出现不匹配问题，这就要求省公司按照"有利于资源优化配置，有利于专业化经营、集约化管理，有利于有效监管，有利于明晰产权，增强企业经营责任，充分发挥经营者的主动性和创造?quot;的原则，以发挥经济功能为基础，以权责明确为重点，整合相关产业，推行集团战略，实现组织管理体系由纵向直线型向扁平化转变，以此减少管理层次，使信息传递迅速快捷，缩减管理人员使管理费用极大降低，加大管理跨度和上级适度授权，使下属积极性和潜能极大发挥，提高管理效率，获取更大的协同效应。

(三)组织体系向柔性化发展是多元化战略的具体需要

在各产业集团和专业性公司内部，其组织体系将向柔性化发展。过去以职能为中心、以控制为手段的直线职能式组织结构，将无法适应现在以市场为中心、以信息传递为手段、多个业务小组同时作业的经营环境，企业组织将根据某--业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再