如何对电力企业进行绩效管理

电力18讯：    建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。绩效管理是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。

然而，绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是企业反复探讨，不断研究的问题。根据中国人力资源开发与管理网目前进行的一项在线调查显示，39.29%的人认为在企业人力资源管理建设中，绩效管理方面遇到挑战是最大的。电力企业在体制改革的过程中对绩效管理进行了大量的探索，很多企业建立了绩效考核体系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待进一步提高。比如一些考核方法不够合理，考核标准不够清晰，指标选取不够科学，“考核”强调得多，辅导提高重视不够，还有覆盖面不够如班组或操作人员的较完备，管理人员的绩效管理少，方法也较不成熟等。

笔者根据理论学习和实际结合，对电力企业改进绩效管理形成了如下一些想法：

绩效管理的理念自发展以来经历了两个较大的阶段，绩效考核和绩效管理。传统绩效考核仅关注结果及对结果的奖惩，属于事后控制；事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。绩效管理的概念也由此应运而生：通过绩效计划、动态的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核评价结果的应用从几个方面构建一个完整的绩效管理体系。企业在设计绩效管理制度时可以运用这种体系，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。比如建立沟通面谈程序，及时了解员工工作动态，及时纠正改进。

对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往人力资源研究较多的是个人层面，目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：交错排序法、关键事件法、配对比较法、等级鉴定法、强制分布法、360°评价、目标管理法、行为锚定法、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。

比如360°评价是管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法保证了评分信息来源的多样性，但如果仅用此方法而没有辅以事实依据，评分者容易根据平时接触的印象打分，评分结果可能与工作实际不符。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI(关键绩效指标法)和BSC（平衡计分卡）是近几年比较流行的绩效管理工具，两者的共同特点在于从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。所不同的是KPI偏重财务指标，而BSC要求财务、客户、内部流程、学习成长四个方面共同提高，BSC可以看作是KPI的发展，即关注了财务目标和非财务目标，短期目标和长期目标的均衡发展，并且试图建立一种多维度互动，均衡发展的体系。这两种考核方法在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定。尤其是BSC思想，由于发展的时间短，很多问题还没有解决好，如如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等。而且这两种方法都要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。

以上三种方法在管理人员绩效管理中应用较多。另外关键事件法用的也不少。

对于班组或操作人员的绩效管理目前企业做的比较成熟，因为其行为及结果比较容易鉴别，所以考核时重点关注结果和一些关键事件就可以了。在此不再一一赘述。

方法的选择时应结合实际，找出最适合企业的做法。最好的不一定是最适合的。各公司有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。比如关键事件法和360度评价。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准