股份制：让绥化农电多经企业柳暗花明

电力18讯：    ――记绥化地区农电多经企业股份制改革

    观念变，行为变；行为变，命运变。绥化地区农电多经企业冲破传统、僵化的管理体制，破茧化蝶，实施股份制改革，使濒危的企业摆脱经营困境，走出了一条自主谋生、自主发展的道路。实践证明，观念决定行为，行为决定命运。一个人如此，一个企业也尤为如此。
    一、面对现状的思考
    绥化地区九个农电局都有自己的多种经营企业。脱胎于上个世纪八十年代这个特殊历史环境下的农电多种经营企业，曾经为主业的减人增效、分担主业改革压力、推动主业改革发展作出了历史的贡献；同时背靠主业这棵大树，大多经营良好，在带来可观的经济收益的同时，也较大幅度的改善了主业职工的生活和福利待遇。历史地看，这些多经企业功劳不可磨灭。
    然而，二十多年来，多经企业并没有形成自主发展的经营格局，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得经营利润，犹如一只寄居蟹，依附在主业这一坚硬的贝壳之中生存，发展空间极为狭窄。这些靠主业的营养逐渐强壮起来的多经企业，随着上个世纪末期电力垄断的坚冰被逐渐打破，特别是随着城农网改造的即将结束，赖以生存的专营内部市场不能继续满足自身的成长需要，刚刚强壮起来的身躯便开始萎缩，多年来被掩盖着的管理弊端暴露得一览无余，绝大多数企业出现冗员众多、观念僵化，管理落后，经营亏损的难以维持生计的窘迫局面。
    二、脱胎换骨从观念更新开始
    企业要发展，职工要生活，而且要发展得更快，生活得更好。绥化地区农电多经企业面临着前所未有的考验和艰难的抉择。市场经济的优胜劣汰，公平、效率的基本法则，落后管理模式的长期禁锢，不堪重负的生存压力，让他们痛定思痛，终于把改革的目标锁定“股份制”。
    习能生俗，安久移质。在“大锅饭”的体制下安逸一辈子的电力企业职工，守着陈腐观念吃“皇粮”，从骨子里就不愿接受也不想接受股份制，谈“股”色变。面对企业现实和今后的命运，他们又疑虑重重，不知所措，更多地充满着无奈。万事开头难，股份制改革的第一步怎么迈？
    转变观念，统一思想，是改革能否成功的关键。各农电局为尽快的转变多经企业员工的思想观念，纷纷组织开展市场经济理论知识培训。一时间，公司法、股份制、现代企业制度等新思想、新观念充斥到员工的脑海之中。与此同时，他们走出家门到山东牟平等几个沿海发达地区学习电力多经企业改革的成功经验。看到了人家红红火火的第三产业发展，他们意识到了自身在思想观念上的滞后和管理体制的弊端。国务院国发〔2002〕5号文件下发后，使各农电局更加意识到以“厂网分开、主辅分开、主多分离”为目标的电力体制改革重要性和紧迫性。绥化地区农电党组以落实5号文件精神为切入点，专门研究部署多经企业改革工作，并不失时机地因势利导，为这些多经企业股份制改革注入了推动力。
    三、科学发展观指导规范运作
    经历了从辉煌到衰落，饱尝到观念和体制的落后所酿成苦果，农电多经人切身体会到股份制改革势在必行，刻不容缓。2002年至2004年，农电多经企业进入了难忘的、脱胎换骨的艰难历程。
2002年4月，兰西县电业局率先对所属多经企业进行股份制改造，筹资50万元组建兰西县光明电力安装有限责任公司。2004年初，为了推动企业的快速发展，使全局职工都能参与进来，扩大受益面，决定将公司股本金增资150万元，全部转为个人股份，原公司更名为光明电力开发有限责任公司；2004年5月，巴彦县华亿电力有限公司由364名股东共同投资组建完成；2004年4月，海伦市电业局多经所属企业变压器厂成功转制，同年7月，又一次性融资150万元，成立了股份制民营企业华光公司；2005年 7月18日，绥化市农电局多经企业改制尘埃落定，绥化宏远农电工程有限责任公司挂牌投入运营……
    在荆棘丛生的改革路上风雨兼程的多经企业，在大刀阔斧进行改制的同时，没有盲目地砍下每一刀，而是以科学、慎重的态度规范运作着每一个环节。在改制之初，他们就按照“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的标准，运用股份制经营模式，建立法人治理结构。在法人股和个人股的股权分配上做到进而有为，退而有序。他们一方面从体制上解决基础性问题。通过进一步推动产权制度改革，经营层持股、核心骨干持股等方式形成相对集中的股权结构；另一方面，建立科学高效的决策机制。明确股东会、董事会、监事会、经营层的各自责权，从组织上予以保证。在改革过程中，他们围绕加快企业市场化步伐，以产权制度改革为核心，以用工分配机制为突破口，大力推进企业机制和管理创新，为实现产权多元化、经营市场化、发展产业化、管理科学化奠定了基础。改制后