县供电公司管理亟需强化规范

电力18讯：    县供电公司是电力产供销的最后一个环节，是终端一个核算单位。目前，管理状况堪忧，县供电公司怎样才能与时俱进，走出低谷，对此，谈一下我的见解。

一、改革没有使县供电公司脱胎换骨

随着改革的不断深化，电力体制改革如火如荼，原电力部、省电力局摘牌子、换名子，厂网分家等，足让人们看到了改革势头的浩大，但一阵风过后，县供电公司的改革却"江山依旧"。为什么？翻开近年来上级有关电力改革的文件，呈现两个特点，即：重两头轻中间，各项改革政策、方案，上对省、网局，下对供电所，规定的细、篇幅多。对县供电公司如何改革、具体怎么操作，除在[1999]国发2号、[1998]国办发134号及有关文件中，提出"县为实体，逐步改为省公司控股的子公司"外，具体县公司应是什么体制、什么管理制度、什么模式笔墨少得可怜。从而造成县供电公司的改革盲从、滞后、肠梗阻。除了目前的管理模式各行其事，有的未进行资产评估，未进行资产界定，就换了牌子，一夜之间成为股份公司；有的仍然是政府的职能部门，仍沿用传统的计划经济管理方式，在组织机构设置上更是不伦不类，有直线智能制、事业部制，也有按领导意志设置的"随意制"。在二层机构的名称上，有科、室、股、部、组。在机关人员组成及岗位设置上，因人设岗，一岗多人等等，县供电公司的改革远远落后于省局、供电所。不仅没有从传统的管理中走出来，更没有管理体制、管理模式的脱胎换骨。成为改革的薄弱环节、缓冲地带，改革的瓶颈。

二、县供电公司在沉重的包袱下勉强运行

由于县供电公司改革滞后，加之近年来国家电价政策的调整、表损、贴费的停收，目前，县级供电公司特别是代管的县供电公司，步入有史以来包袱最沉重、困难最大的时期。主要表现在：

1. 机构臃肿，人浮于事。不足2亿千瓦时电量的县，职工人数竟达到600人，有的甚至1000多人，成倍超编。有的县供电公司下设10多个股室，有的甚至20多个，虽然市局控制了职工总人数，但临时工、农电工、村维工的随意增加，从另一个渠道打开了进人之门，僧多粥少，不仅职工的收入逐年减少，有的甚至在吃电费、吃资产。

2. 长期作为当地创收大户，逐年递增利税任务。大家知道，国家给予供电企业的政策是微利保本，一个年供电2亿千瓦时电量的县，在管理得不错的情况下，年利润仅在100万元左右。目前的情况是，不管县供电公司有无利润，县政府每年下达的包干地税、创收任务有增无减。地税本应依率计征，县政府每年却包干下达300多万元，明知空头的创收却指令下达200多万元，一个县供电公司一年地税、上交创收任务达500多万元，而且是指令性的，有困难讲也不管用，此办法已实行了四五年，稍懂一点经济常识的人一看便可以知道，在企业基本无利润的情况下，上缴近千万元的钱从哪儿来？

3. 企业员工素质呈倒金字塔型，越来越差。企业员工素质的高低，事关企业管理水平的提高，事关企业效益的增长，从目前各县的人员结构来看，非常令人担忧。近20年来，新调入的人员，一部分是儿子顶替上岗的，一部分是复转退伍军人安置的，一部分是有背景的。代管后，虽然控制了人员的无限制膨胀，但由于新的用工制度未形成，零打碎敲进来的仍是接班的、复转退伍军人、有背景的，所进来的这些人，实际文化程度在初中以下的占一半左右，小学未毕业的也占一定比例。所以就形成年龄越轻文化程度越低、高素质人才越少，青黄不接、缺档断档，可以试想一下，这样的企业说不准那一天就会垮台。

4. 近亲繁殖型的管理越来越严重。由于过去人员调入上的弊病，加之人力资源基本是封闭式的，形成了现在的父子、夫妻、姐弟、妯娌共吃一锅饭。特别是主要岗位近亲繁殖，代代相传。父是会计，子接班后任会计；父当抄表员，子顶替后也当抄表员；父是机关人员子进科室，父管子，子管父，父子、夫妻同台演出，同朝为官。县公司在制定工作方案或改革方案的实施时，由于顾虑较多，很难形成统一意志、统一意见，更缺乏权威性。

5. 资产管理的理顺任重道远。由于电力行业的特殊性，电力资产千姿百态，国有资产、集体资产、企业合股资产、个人资产纵横交错，资产划分难度非常大。虽然国家对资产的管理有明确的方法，但具体在评估、折算、划分上可操作性的办法少，没有先例也没有专门培训，再加上农民对政策的不理解，使资产管理、划分阻力重重，原本模糊的资金成了一锅粥，资产不清，建立现代企业制度岂不是一句空话。

6. 财务监控体系不完善。目前，对县供电公司的财务经营活动的监督基本?两管两不管"，县有关部门认为县供电公司已垂直上划，例行的检查主要以"拿走钱"为止。而系统对县公司每月只要简单的几个经营数字，很难对财务经营活动实现监督。所以，各县供电公司的财务经营活动基本以自我管理为主。这次农网整改国家在各县投入上亿元，占县局现有资产的60%～70%，甚至更多。这样的情况下，无论是