CIO如何改变IT部门弱势地位?
2012-04-24 13:41:08 来源:
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电力18讯:
说到IT部门与业务部门的关系,很多CIO只能摇头,意思是“没我们说话的份儿”!前几日,与国内某公司信息总监Z君在聊到IT部门价值时,Z君说:“价值?不现实,还是先学会走再谈跑吧!我现在最大的目标是安抚好业务部门,不要整天来找我麻烦!”T部门注定就如此弱势?我认为不然,适当的策略是能逆转形势的,业务部门也是可以被“驯服”的。
分析Z君形势,其根源就在于运维没做好,由此带来的后果是:投诉不断,整日忙着处理各种运维问题,没有精力主动关心业务部门,双方缺乏沟通缺乏理解,因而IT部门就难以创造出主动改善关系的“神来之笔”。
正如我上一篇文章所说,借助IT运维的最佳实践--ITIL,是非常值得一试的方法。其中用好服务台更是能事半功倍。虽然大多人听到ITIL,仍会觉得落地太难。但其实,大多数公司都是根据实际情况分步骤实施ITIL的。由于服务台是ITIL的核心管理职能,所以我认为从服务台入手,是一个不错的运维管理投机取巧之门。
究竟怎样才能用服务台达到逆转IT部门弱势地位的目的呢?下面就结合Z君的例子来具体阐述一下其中奥秘。
首先,立好规则,与业务部门博弈中有理有据
Z君之所以麻烦不断,问题主要在于其公司的运维管理太随意:用户有IT问题都直接call工程师,工程师接到一个call就跑去处理一个。IT部门无法进行全局把控,无法对差不多时间段内产生的IT请求进行轻重缓急分类,造成真正有重大问题发生时,工程师却不知在哪里处理着无关紧要的小问题。事实上,不管此时是“真正关键”还是“自认关键”,他都会找你嚷嚷,因为人人都认为自己是“上帝”。
所以在此情况下,你需要立下游戏规则。也就是与业务部门事先讨论定下IT服务水平协议(SLA),同时规定所有IT故障请求统一汇总到一个地方,然后统一按照故障与SLA的相关度分派工程师,最大限度匹配SLA。如此一来,你在跟业务部门的交锋中就能直起腰板了。
其次,釜底抽薪,令业务部门主动“闭嘴”
做好第一步,只能说我们把所有问题的发起和处理情况收集到一块儿了,服务台只是充当了一个“记录器”。Z君的服务台若是止步于此,他在与业务部门的博弈中也只是有了讨价还价的根据,打个不恰当的比喻,这就像只解决了个别“钉子户”,而对“平息众怒”没有实质性帮助。
但如果此时能引入服务台自动化工具、实时报表工具,并懂得运用运维经验分析问题所在,就能消灭频发问题的根源,做到釜底抽薪。业务部门遇到的IT问题减少了,你的麻烦也就少了,你就可以开始享受业务部门“口服”了。(通过服务台,具体如何做到这一点,可参看:<小服务台有大乾坤>)
最后,成就自我,让业务部门从“口服”到“心服”
第二步下来,不仅主动为业务部门带来了实实在在的好处,而且没有那么多问题找上门来,自己也会乐的清静。
但是倘若要想业务部门由衷佩服,肯定你的价值,你还需要想得更多。
比如,建立奖惩制度,降低服务台呼损率。建立知识库提高用户自助解决率,同时培训一线人员技能提高一线解决率。通过这些措施,进一步解放出的精力,就可用到加强与业务部门沟通上,发现还有哪些地方可以通过IT来帮助改善业务工作效率,你一个小小的自动化创举,也能让业务部门事半功倍。
甚至你还可考虑通过外包来进一步降低服务台本身的运营成本,以便将有限的财力人力都花到刀刃上。
说到IT部门与业务部门的关系,很多CIO只能摇头,意思是“没我们说话的份儿”!前几日,与国内某公司信息总监Z君在聊到IT部门价值时,Z君说:“价值?不现实,还是先学会走再谈跑吧!我现在最大的目标是安抚好业务部门,不要整天来找我麻烦!”T部门注定就如此弱势?我认为不然,适当的策略是能逆转形势的,业务部门也是可以被“驯服”的。
分析Z君形势,其根源就在于运维没做好,由此带来的后果是:投诉不断,整日忙着处理各种运维问题,没有精力主动关心业务部门,双方缺乏沟通缺乏理解,因而IT部门就难以创造出主动改善关系的“神来之笔”。
正如我上一篇文章所说,借助IT运维的最佳实践--ITIL,是非常值得一试的方法。其中用好服务台更是能事半功倍。虽然大多人听到ITIL,仍会觉得落地太难。但其实,大多数公司都是根据实际情况分步骤实施ITIL的。由于服务台是ITIL的核心管理职能,所以我认为从服务台入手,是一个不错的运维管理投机取巧之门。
究竟怎样才能用服务台达到逆转IT部门弱势地位的目的呢?下面就结合Z君的例子来具体阐述一下其中奥秘。
首先,立好规则,与业务部门博弈中有理有据
Z君之所以麻烦不断,问题主要在于其公司的运维管理太随意:用户有IT问题都直接call工程师,工程师接到一个call就跑去处理一个。IT部门无法进行全局把控,无法对差不多时间段内产生的IT请求进行轻重缓急分类,造成真正有重大问题发生时,工程师却不知在哪里处理着无关紧要的小问题。事实上,不管此时是“真正关键”还是“自认关键”,他都会找你嚷嚷,因为人人都认为自己是“上帝”。
所以在此情况下,你需要立下游戏规则。也就是与业务部门事先讨论定下IT服务水平协议(SLA),同时规定所有IT故障请求统一汇总到一个地方,然后统一按照故障与SLA的相关度分派工程师,最大限度匹配SLA。如此一来,你在跟业务部门的交锋中就能直起腰板了。
其次,釜底抽薪,令业务部门主动“闭嘴”
做好第一步,只能说我们把所有问题的发起和处理情况收集到一块儿了,服务台只是充当了一个“记录器”。Z君的服务台若是止步于此,他在与业务部门的博弈中也只是有了讨价还价的根据,打个不恰当的比喻,这就像只解决了个别“钉子户”,而对“平息众怒”没有实质性帮助。
但如果此时能引入服务台自动化工具、实时报表工具,并懂得运用运维经验分析问题所在,就能消灭频发问题的根源,做到釜底抽薪。业务部门遇到的IT问题减少了,你的麻烦也就少了,你就可以开始享受业务部门“口服”了。(通过服务台,具体如何做到这一点,可参看:<小服务台有大乾坤>)
最后,成就自我,让业务部门从“口服”到“心服”
第二步下来,不仅主动为业务部门带来了实实在在的好处,而且没有那么多问题找上门来,自己也会乐的清静。
但是倘若要想业务部门由衷佩服,肯定你的价值,你还需要想得更多。
比如,建立奖惩制度,降低服务台呼损率。建立知识库提高用户自助解决率,同时培训一线人员技能提高一线解决率。通过这些措施,进一步解放出的精力,就可用到加强与业务部门沟通上,发现还有哪些地方可以通过IT来帮助改善业务工作效率,你一个小小的自动化创举,也能让业务部门事半功倍。
甚至你还可考虑通过外包来进一步降低服务台本身的运营成本,以便将有限的财力人力都花到刀刃上。
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