管理革命:信息化的梦想与现实――访中国华能集团信息服务中心党组书记、副主任季平
2008-12-19 11:51:36 来源:
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电力18讯:
作者:艾小洋
信息化不只是一套管理工具,林林总总的管理思想也只是信息化软件包中隐藏的思想基因。因为,整个企业的信息化其实关乎企业的管理本体甚至企业文化。对于目前的中国发电集团而言,企业的管理也许必须经受一场革命的洗礼。非如此,信息化也许难有所成。从这个意义上讲,来自管理的这一场革命,是不是正是游走于梦想与现实之间的信息化的成功之道呢?
2008年,集团级信息化建设成为中国电力信息化的建设重点。但热点也是难点,不同的信息化专家见仁见智。做为中国最大的发电企业,华能集团对集团级信息化有何动作与看法?最近本刊记者与中国华能集团公司信息服务中心党组书记、副主任季平进行了广泛的交流与探讨。
艾小洋:作为业内知名的“老发电”、信息化专家,您如何看待厂网分离前后的信息化建设?
季平:专家不敢妄称,但人确真是“老”了,在知识快速更新的时代中,和其他职业相比,信息专业中的人“老”未必有大用。言归正传吧。从电力信息化建设的角度来说,厂网分离前后变化很大。先不说厂网信息化建设哪个更难,哪都有难度。从生产工艺上看,特高压不难吗?电网建设也比较难。但相对而言,从生产专业上讲发电行业的建设和运营更为特殊,原因主要是完成能量转换的过程较为复杂。风电和水电的动能变电能相对简单,火电和核电等的能量转换过程更加复杂,在安全问题上,煤电也并不比核电轻。从电厂管理的角度来看也相对复杂,从化学专业到电能专业等什么技术都有,工艺过程非常复杂,要想做好方方面面的工作的确不那么容易。从企业信息化建设方面看,厂网分离后,电网信息化继续实行统一管理。以国网公司为例,在原有区域性管控基础上又通过实施SG186工程,加强了更为厚重的纵向调控力度,离国家对央企实现信息化阶段性目标要求的距离又大大地接近了一步,这是有目共睹的。
厂网分离以后,全国多数发电企业在大格局上被重组成了几家独立的发电集团,各自施行在全国范围内的跨区域性管理,形成竞争态势。在960万平方公里的范围内,对跨省、跨区域分布的电厂进行管理确有难度。首先,在通信联络上不占有线路资源,就不会像电网公司搞信息化那么方便。其次,资源上的劣势,导致实施成本凸现,使得我们得精打细算,去合理构建与每个下属企业的通讯网络。从整体情况看,目前几个发电集团的网络架构,多是由2兆带宽的线路组成,而这就给全面提升管理信息化的管理水平,造成了一定的难度。
据了解,华能集团下属的北方联合电力公司与每一个电厂之间都是155兆带宽,这在整个中国发电行业中当属得天独厚的。现在华能集团在大跨距的线路应用,还只是在2兆上边挖潜力。对发电集团来说目前通过高带宽支持信息化的代价是很大的。尽管,它还不是发电集团信息化过程中所应顾及的大问题。如何适应管理结构的需要才是其首当其冲的事。
艾小洋:近年来,发电集团的管理模式发生了哪些变化?
季平:发电集团如何进行信息化建设,这是亟需认真解决的问题。改革之初,各单位多是集团直接管理各电厂(企业),从网络拓普术语来描述,这就是星型结构,企业运行在这种模式中,行政上服从集团的管理,在生产上服从当地电网的调度,经营上接受当地物价管理部门的辖制。经过了几年来的经验总结,华能集团和其他几个大的发电集团都不约而同地选择了强化区域性管理的模式,由区域管理机构统辖域内企业,统一管理燃料、电价和电量等生产经营要素,并承担集团和所辖企业间的管理节点的角色。这种模式被称为树状结构。从结构上看这种模式似乎增添了一级管理层次,但在网络管理角度看,这种变化简化网络结构,降低了成本。现在几大发电集团正逐渐转向区域管理模式,就地联接,最后再形成一条线,汇总到北京。也就是说,数据在当地集中,再到北京汇总,不但令整个通信接入资源、网络管理资源得到一定的改善。而且还能节约可观的费用。
艾小洋:有些电厂是发电集团部分控股,这样的企业该怎么管?
季平:对这样的企业进行管理与电网管理是有一定差别的。电网是国家管网,但是发电企业不一样。每个发电集团公司里都有一个或一个以上的上市公司和与地方合资的企业。上市公司就意味着拥有独立的法人资格。对上市和合资公司就要通过两会实行管理,即通过股东大会和董事会实施管理。但是,各集团上市公司的比重并不一样。经过收购扩张,目前华能集团股份公司的固定资产已经有几千万。从集团角度来看,华能集团上市企业的发电容量比例要远远大于其他几个发电集团。这就决定了华能集团对上市公司的管理以及相应的信息化管理会有不同。
艾小洋:随着国家对新能源的支持以及核电的崛起,煤电项目会不会逐渐减少?
季平:中国是能源消耗大国,我国的石油资源并不富裕,前些时的一个说法,说被铁人王进喜那代石油人扔到太平洋的贫油帽子可能还得再捡回来。从国策上看,现在惟一能够支持动力消耗的主要是煤炭。毕竟目前我国用于发电用煤还可以支撑半世纪。今年,华能集团发电设备容量要达到或超过8000万千瓦,大唐也应会达到相同水平,其他发电集团可能也都有投产1000多万千瓦的计划。在这样的情况下,以后再这么大规模上马煤电就要慎重了。不能等到50年以后煤炭资源枯竭时再想怎么办,中国电力产业必须执行国策,在至少三个方面做好应对。一是要尽量减少一次能源的消耗。目前之所以在坑口、路口和港口建设大型、高参数电站,就是要减少电煤运输过程中的能源损耗和提高能量转换的利用率,前几天报道的华能集团的平均发电煤耗比全国平均水平低20克消息,代表了现阶段主流电厂对节能的贡献。二是减少燃煤造成对环境的影响。既然烧煤,就有污染。为了减少污染物的排放,我们必须采取一系列的应用措施、节能措施和环保措施,尽量向零排放努力。目前各集团已经联合成立了一家绿色煤电公司作为几家共有的示范电站,以推动节能环保。三是努力拓展水电、风电、核电和其它替代型的电源供应。
艾小洋:目前新能源和核能建设还存在哪些问题?
季平:国家对接替能源和新能源应该说是非常支持和重视,例如核电、潮汐电,风电、太阳能等。但不能忽视的是,替代能源的造价比煤电高很多,一万千瓦的风电造价要在万元以上,沿海地区会高达3-5万,开发风电除了成本问题,利用率也是个重要问题。风机不可能每年8760小时都能发电,其发电时间是有阶段性的,是典型的靠天发电。另外一个突出的问题是人力资源的匮乏。现在学核电的大学生是奇货可居。因此,发展新能源并不会一帆风顺。
艾小洋:发电集团之间的并购或者向上游的发展会不会可能发生?集团之间无论是并购也好还是建新的项目也好,对整个企业的管理会产生哪些影响,对信息化建设产生了哪些影响?
季平:涉及央企的机构合并是国家的事,国资委成立的时候就提过央企要保留业内前三名的说法。相信政策的实施要依一定的环境而定。回顾电力系统改革的当初的目标首先是实行厂网分开,然后再进行输、配、送的分解,即发、输、配、送,四个环节的拆分,现在还没有对输变电和配电、送电、售电做继续分解。发电侧原来是电力系统的五大发电集团以及神华、国投、三峡等能源类公司,以上均属国有资产。从国策上理解,分,则为了在同一地区保留三家以上的竞争关系;合,是为了实现分散和集中的适度。大政策是国家的管理行为,当然也是市场的竞争行为。合并或者扩张之后就会涉及到成本问题,成本和效益应是取舍的权重点。该花的成本就要花。随着企业资产的并购和扩充,企业的员工也会增多。2003年电力体制改革之初,华能集团3万员工只掌握3000万千瓦的发电设备容量,现在员工已86000多人,除发电设备容量达到7200万千瓦外还在煤路港运等产业上有了长足的发展。生产能力扩大了,生产链配套了,员工队伍也扩大了,那么管理的理念就需要融合,管理所借助的信息化管控体系也要调整。这正是我们面临的问题。
说到并购与信息化工作间的关系,我认为企业文化将是个很大的问题。因为信息化和企业文化有密不可分的互动关系。综观世界大的企业集团在开始做信息化之前都会做一些叫做BPR的业务流程重组,简单地说就是企业资源和流程的调整。如果你的内部体制变了,那就得做一些管理上的适应性变革。个人理解,目前华能集团进行的企业管理革命实质上就是企业级的管理变革。这场变革既要尽可能地保持各企业在原有管理上行之有效的平台和工具,又要尽可能地建立全局性的新架构。
艾小洋:华能集团的集团信息化建设是一个怎样的过程?
季平:按照2006年华能集团的信息化规划,我们目前还处在数据集中的建设过程之中。今年,为全面执行国家的要求,集团领导开始考虑在信息化建设方面对全集团进行更进一步的调整。为此华能集团开始修订信息化规划。在实现了财务数据大集中的同时,开始向实现财务平台大集中迈进。这一过程还将连续进行,此后还要实现人力资源等主要业务的集中。作为集团层面的信息化队伍,还要为集团整体信息化做好“车同轨、书同文”的基础性建设。
艾小洋:业内的看法是华能集团的信息化与其他几大发电集团相比是最好的。
季平:应该这么说,华能集团较其它的发电集团而言,成立较早。有一定规模的信息化机构和队伍。但必须看到,华能集团的信息化建设仍还处在初级阶段。如不加紧工作,不仅不能发挥好信息化支撑的作用,和其它国企相比也会沦落到后进地步。市场经济的衡量标准是看“鱼”是否快还是慢,而不是大小。
艾小洋:您曾经说过,信息化不是工具的问题而是管理的问题,是企业文化的问题。
季平:企业文化和企业信息化之间有着很直接的关系。一个有良好文化的企业一定是守纪律、讲配合的单位,即使它没有什么信息化建设的基础,而一旦启动,他们的信息化很快能实现。相反,一个没有良好企业文化基础的企业想做信息化,虽做也难。所以想做好信息化,就不能忽视企业文化的作用。因为信息化毕竟是全员的工程。
信息化,经过这么多年,在不同的人心中,其实已经有了不同的内涵。信息化不只是一套管理工具,林林总总的管理思想也只是信息化软件包中隐藏的思想基因。因为,整个企业的信息化其实关乎企业的管理本体甚至企业文化。对于目前的中国发电集团而言,企业的管理也许必须经受一场革命的洗礼。非如此,信息化也许难有所成。然而,无论如何变化,在所有的因素中,延续性实在是太重要了。一个最伟大的观念,一个最好的政策,一个最好的对策,如果延续不下去,那只具备思想史的意义,不具有政治史和经济史的意义,当然也不具有社会史的意义。信息化同样如此。这对于任何一家正在进行企业管理革命的企业而言,也许都将至关重要。从这个意义上讲,来自管理的这一场革命,是不是正是游走于梦想与现实之间的信息化的成功之道呢?
采访后记
接触季平已经将近一年。他很低调。记者能约到这样一次采访也并不容易。集团信息化是一个太大的课题,华能集团的信息化也备受关注,作为一位多年从事电力信息化一线实践的专业人士,季平对发电集团信息化建设有思考,有认识,也有感慨,压力自然也可想而知。让我们祝愿中国各发电集团能够走出这一段艰辛的时期,顺利走向信息化的康庄大道。感谢季平在百忙之中接受本刊的采访。
作者:艾小洋
信息化不只是一套管理工具,林林总总的管理思想也只是信息化软件包中隐藏的思想基因。因为,整个企业的信息化其实关乎企业的管理本体甚至企业文化。对于目前的中国发电集团而言,企业的管理也许必须经受一场革命的洗礼。非如此,信息化也许难有所成。从这个意义上讲,来自管理的这一场革命,是不是正是游走于梦想与现实之间的信息化的成功之道呢?
2008年,集团级信息化建设成为中国电力信息化的建设重点。但热点也是难点,不同的信息化专家见仁见智。做为中国最大的发电企业,华能集团对集团级信息化有何动作与看法?最近本刊记者与中国华能集团公司信息服务中心党组书记、副主任季平进行了广泛的交流与探讨。
艾小洋:作为业内知名的“老发电”、信息化专家,您如何看待厂网分离前后的信息化建设?
季平:专家不敢妄称,但人确真是“老”了,在知识快速更新的时代中,和其他职业相比,信息专业中的人“老”未必有大用。言归正传吧。从电力信息化建设的角度来说,厂网分离前后变化很大。先不说厂网信息化建设哪个更难,哪都有难度。从生产工艺上看,特高压不难吗?电网建设也比较难。但相对而言,从生产专业上讲发电行业的建设和运营更为特殊,原因主要是完成能量转换的过程较为复杂。风电和水电的动能变电能相对简单,火电和核电等的能量转换过程更加复杂,在安全问题上,煤电也并不比核电轻。从电厂管理的角度来看也相对复杂,从化学专业到电能专业等什么技术都有,工艺过程非常复杂,要想做好方方面面的工作的确不那么容易。从企业信息化建设方面看,厂网分离后,电网信息化继续实行统一管理。以国网公司为例,在原有区域性管控基础上又通过实施SG186工程,加强了更为厚重的纵向调控力度,离国家对央企实现信息化阶段性目标要求的距离又大大地接近了一步,这是有目共睹的。
厂网分离以后,全国多数发电企业在大格局上被重组成了几家独立的发电集团,各自施行在全国范围内的跨区域性管理,形成竞争态势。在960万平方公里的范围内,对跨省、跨区域分布的电厂进行管理确有难度。首先,在通信联络上不占有线路资源,就不会像电网公司搞信息化那么方便。其次,资源上的劣势,导致实施成本凸现,使得我们得精打细算,去合理构建与每个下属企业的通讯网络。从整体情况看,目前几个发电集团的网络架构,多是由2兆带宽的线路组成,而这就给全面提升管理信息化的管理水平,造成了一定的难度。
据了解,华能集团下属的北方联合电力公司与每一个电厂之间都是155兆带宽,这在整个中国发电行业中当属得天独厚的。现在华能集团在大跨距的线路应用,还只是在2兆上边挖潜力。对发电集团来说目前通过高带宽支持信息化的代价是很大的。尽管,它还不是发电集团信息化过程中所应顾及的大问题。如何适应管理结构的需要才是其首当其冲的事。
艾小洋:近年来,发电集团的管理模式发生了哪些变化?
季平:发电集团如何进行信息化建设,这是亟需认真解决的问题。改革之初,各单位多是集团直接管理各电厂(企业),从网络拓普术语来描述,这就是星型结构,企业运行在这种模式中,行政上服从集团的管理,在生产上服从当地电网的调度,经营上接受当地物价管理部门的辖制。经过了几年来的经验总结,华能集团和其他几个大的发电集团都不约而同地选择了强化区域性管理的模式,由区域管理机构统辖域内企业,统一管理燃料、电价和电量等生产经营要素,并承担集团和所辖企业间的管理节点的角色。这种模式被称为树状结构。从结构上看这种模式似乎增添了一级管理层次,但在网络管理角度看,这种变化简化网络结构,降低了成本。现在几大发电集团正逐渐转向区域管理模式,就地联接,最后再形成一条线,汇总到北京。也就是说,数据在当地集中,再到北京汇总,不但令整个通信接入资源、网络管理资源得到一定的改善。而且还能节约可观的费用。
艾小洋:有些电厂是发电集团部分控股,这样的企业该怎么管?
季平:对这样的企业进行管理与电网管理是有一定差别的。电网是国家管网,但是发电企业不一样。每个发电集团公司里都有一个或一个以上的上市公司和与地方合资的企业。上市公司就意味着拥有独立的法人资格。对上市和合资公司就要通过两会实行管理,即通过股东大会和董事会实施管理。但是,各集团上市公司的比重并不一样。经过收购扩张,目前华能集团股份公司的固定资产已经有几千万。从集团角度来看,华能集团上市企业的发电容量比例要远远大于其他几个发电集团。这就决定了华能集团对上市公司的管理以及相应的信息化管理会有不同。
艾小洋:随着国家对新能源的支持以及核电的崛起,煤电项目会不会逐渐减少?
季平:中国是能源消耗大国,我国的石油资源并不富裕,前些时的一个说法,说被铁人王进喜那代石油人扔到太平洋的贫油帽子可能还得再捡回来。从国策上看,现在惟一能够支持动力消耗的主要是煤炭。毕竟目前我国用于发电用煤还可以支撑半世纪。今年,华能集团发电设备容量要达到或超过8000万千瓦,大唐也应会达到相同水平,其他发电集团可能也都有投产1000多万千瓦的计划。在这样的情况下,以后再这么大规模上马煤电就要慎重了。不能等到50年以后煤炭资源枯竭时再想怎么办,中国电力产业必须执行国策,在至少三个方面做好应对。一是要尽量减少一次能源的消耗。目前之所以在坑口、路口和港口建设大型、高参数电站,就是要减少电煤运输过程中的能源损耗和提高能量转换的利用率,前几天报道的华能集团的平均发电煤耗比全国平均水平低20克消息,代表了现阶段主流电厂对节能的贡献。二是减少燃煤造成对环境的影响。既然烧煤,就有污染。为了减少污染物的排放,我们必须采取一系列的应用措施、节能措施和环保措施,尽量向零排放努力。目前各集团已经联合成立了一家绿色煤电公司作为几家共有的示范电站,以推动节能环保。三是努力拓展水电、风电、核电和其它替代型的电源供应。
艾小洋:目前新能源和核能建设还存在哪些问题?
季平:国家对接替能源和新能源应该说是非常支持和重视,例如核电、潮汐电,风电、太阳能等。但不能忽视的是,替代能源的造价比煤电高很多,一万千瓦的风电造价要在万元以上,沿海地区会高达3-5万,开发风电除了成本问题,利用率也是个重要问题。风机不可能每年8760小时都能发电,其发电时间是有阶段性的,是典型的靠天发电。另外一个突出的问题是人力资源的匮乏。现在学核电的大学生是奇货可居。因此,发展新能源并不会一帆风顺。
艾小洋:发电集团之间的并购或者向上游的发展会不会可能发生?集团之间无论是并购也好还是建新的项目也好,对整个企业的管理会产生哪些影响,对信息化建设产生了哪些影响?
季平:涉及央企的机构合并是国家的事,国资委成立的时候就提过央企要保留业内前三名的说法。相信政策的实施要依一定的环境而定。回顾电力系统改革的当初的目标首先是实行厂网分开,然后再进行输、配、送的分解,即发、输、配、送,四个环节的拆分,现在还没有对输变电和配电、送电、售电做继续分解。发电侧原来是电力系统的五大发电集团以及神华、国投、三峡等能源类公司,以上均属国有资产。从国策上理解,分,则为了在同一地区保留三家以上的竞争关系;合,是为了实现分散和集中的适度。大政策是国家的管理行为,当然也是市场的竞争行为。合并或者扩张之后就会涉及到成本问题,成本和效益应是取舍的权重点。该花的成本就要花。随着企业资产的并购和扩充,企业的员工也会增多。2003年电力体制改革之初,华能集团3万员工只掌握3000万千瓦的发电设备容量,现在员工已86000多人,除发电设备容量达到7200万千瓦外还在煤路港运等产业上有了长足的发展。生产能力扩大了,生产链配套了,员工队伍也扩大了,那么管理的理念就需要融合,管理所借助的信息化管控体系也要调整。这正是我们面临的问题。
说到并购与信息化工作间的关系,我认为企业文化将是个很大的问题。因为信息化和企业文化有密不可分的互动关系。综观世界大的企业集团在开始做信息化之前都会做一些叫做BPR的业务流程重组,简单地说就是企业资源和流程的调整。如果你的内部体制变了,那就得做一些管理上的适应性变革。个人理解,目前华能集团进行的企业管理革命实质上就是企业级的管理变革。这场变革既要尽可能地保持各企业在原有管理上行之有效的平台和工具,又要尽可能地建立全局性的新架构。
艾小洋:华能集团的集团信息化建设是一个怎样的过程?
季平:按照2006年华能集团的信息化规划,我们目前还处在数据集中的建设过程之中。今年,为全面执行国家的要求,集团领导开始考虑在信息化建设方面对全集团进行更进一步的调整。为此华能集团开始修订信息化规划。在实现了财务数据大集中的同时,开始向实现财务平台大集中迈进。这一过程还将连续进行,此后还要实现人力资源等主要业务的集中。作为集团层面的信息化队伍,还要为集团整体信息化做好“车同轨、书同文”的基础性建设。
艾小洋:业内的看法是华能集团的信息化与其他几大发电集团相比是最好的。
季平:应该这么说,华能集团较其它的发电集团而言,成立较早。有一定规模的信息化机构和队伍。但必须看到,华能集团的信息化建设仍还处在初级阶段。如不加紧工作,不仅不能发挥好信息化支撑的作用,和其它国企相比也会沦落到后进地步。市场经济的衡量标准是看“鱼”是否快还是慢,而不是大小。
艾小洋:您曾经说过,信息化不是工具的问题而是管理的问题,是企业文化的问题。
季平:企业文化和企业信息化之间有着很直接的关系。一个有良好文化的企业一定是守纪律、讲配合的单位,即使它没有什么信息化建设的基础,而一旦启动,他们的信息化很快能实现。相反,一个没有良好企业文化基础的企业想做信息化,虽做也难。所以想做好信息化,就不能忽视企业文化的作用。因为信息化毕竟是全员的工程。
信息化,经过这么多年,在不同的人心中,其实已经有了不同的内涵。信息化不只是一套管理工具,林林总总的管理思想也只是信息化软件包中隐藏的思想基因。因为,整个企业的信息化其实关乎企业的管理本体甚至企业文化。对于目前的中国发电集团而言,企业的管理也许必须经受一场革命的洗礼。非如此,信息化也许难有所成。然而,无论如何变化,在所有的因素中,延续性实在是太重要了。一个最伟大的观念,一个最好的政策,一个最好的对策,如果延续不下去,那只具备思想史的意义,不具有政治史和经济史的意义,当然也不具有社会史的意义。信息化同样如此。这对于任何一家正在进行企业管理革命的企业而言,也许都将至关重要。从这个意义上讲,来自管理的这一场革命,是不是正是游走于梦想与现实之间的信息化的成功之道呢?
采访后记
接触季平已经将近一年。他很低调。记者能约到这样一次采访也并不容易。集团信息化是一个太大的课题,华能集团的信息化也备受关注,作为一位多年从事电力信息化一线实践的专业人士,季平对发电集团信息化建设有思考,有认识,也有感慨,压力自然也可想而知。让我们祝愿中国各发电集团能够走出这一段艰辛的时期,顺利走向信息化的康庄大道。感谢季平在百忙之中接受本刊的采访。
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