大唐信息化:进入曲速时代――访中国大唐集团公司市场营销部信息处处长 苏发
2008-12-19 11:52:20 来源:
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电力18讯:
文/艾小洋
壹
5年之前,大唐刚刚成立。一场庞大而新型的发电集团信息化整体建设拉开帷幕。信息化之舰,启航。
成立于2002年12月29日的中国大唐集团公司(以下简称大唐)是在原国家电力公司部分发电企业基础上组建的特大型电力企业集团,是中央直接管理的国有独资公司,是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本金120亿元、资产总额991亿元、“先有儿子后有老子”的发电集团重组背后隐藏着林林总总的问题。其中包括信息化。
从零开始,似是而非。当时大唐下属共有94家分子公司,分布在北京、天津、河北、山西、内蒙古、吉林、黑龙江、安徽、江苏、河南、湖南、陕西、甘肃、广西、广东、福建、云南、浙江、重庆等14个省(自治区、直辖市),大部分电厂地处“老少边穷”,IT基础参差不齐,集团信息化一片空白。
新组建的大唐集团级管理团队约70人,全面负责集团公司及有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产;从事电力能源的开发、投资、建设、经营和管理;组织电力(热力)生产和销售;电力设备制造、设备检修与调试;电力技术开发、咨询;电力工程、电力环保工程承包与咨询;新能源开发。
成立之初,以2002年末为基准年,大唐分三个阶段制定了未来8年的战略目标:把集团公司建设成经营型、控股型,市场化、集团化、现代化、国际化,具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型电力企业集团(简称"两型、四化、三个能力"),到2010年末,力争可控装机容量再增加900万千瓦,达到5700万千瓦,总资产达到1800亿元左右,水电、风电等清洁能源所占比重达到17%,30万千瓦及以上机组比重达到69%,销售收入达到550亿元,净利润达到8至10亿元。
据报道,截至2007年底,大唐在役及在建资产分布在全国27个省(自治区、直辖市),发电装机容量达到6482.34万千瓦,资产总额达到2949亿元,销售收入已超过850亿。所有的目标已经提前完成。
从信息化的角度来看,怎样的信息化才能适应并且已经适应了这样的现状与宏大的发展目标?但这对于当时的大唐而言,除了压力与挑战,没有别的。
电力改革正面临历史性的战略升级,新组建的发电集团在管理实体、管理体系、管理模式、管理元素、管理目标等各个方面都发生了巨大的变化,他们不但要从封闭走向开放,还要从从单一主体走向多元主体。这一过程与变化,用“前无古人”来形容并不过分。在这样的情形下,摸着石头过河的时代已经结束,信息化建设本身的思路和方法论也需要变革。
贰
5年过去后,苏发半开玩笑半感慨地这样总结大唐的信息化之路:“我们大唐,5年吃了3只螃蟹。” 不按套路出牌,敢于一次次第一个吃螃蟹。鲁迅先生曾称赞:“第一次吃螃蟹的人是很可佩服的,不是勇士谁敢去吃它呢?”
第一只螃蟹源于2003年最著名的关键词“非典”。2002底,非典开始从广州向全国漫延,到2003年4月全国已经燎原。仿佛一夜之间,非典令这家刚刚成立的跨地域的大集团置身于一种近似荒诞的时间和空间场当中,就连每周一下午15:00例行的生产安全例会也突然陷入“失语”的困境。在这样的特殊时刻,全集团上上下下8万名员工必须保持“零距离”和“凝聚力”。正在摸大唐信息化家底的苏发和大唐一样,都有点懵了。
但大唐必须很快清醒过来。2003年4月23日,一篇题为《抗击“非典”,互联网+功不可没》出现在eNet硅谷动力的网页上。其实与其说“非典”烙上了网络时代的印记,还不如说非典事实上促进了互联网在中国的突飞猛进。5月,在没有专网的情况下,经过严密的论证与现实的方法论,大唐决定建立“基于Internet的软视频会议系统”。但找遍全北京,他们竟然没发现一个基于集团模式的软视频会议系统。在严禁招标的情况下,十几家供应商“冒死”前来演示,他们选择了4家。系统匆匆上马。
5月底,安徽陈村电厂率先上线测试。丢包还很严重,但形势等不及,初步通过的“基于Internet的软视频会议系统”马不停蹄地装在了全集团及94家分子公司的会议室里。每周一下午,全集团上下近百位领导们终于可以按时参加例行的生产安全会议了。2007年,大唐集团视频会议250场、全集团视频会议1200场,全年会议经费节省近2亿元。经过不断升级后的软视频会议系统,目前已经成为大唐所有信息系统中使用频率之最。
“在当时没有专网的情况下,除此外真是没有更好的办法了。” 如何解决专网的难题,和当时大唐面临的集团信息化如何规划与建设一样,是苏发和大唐必须面对并且解决的更大难题。第二只螃蟹已经爬过来,大唐不能不吃。依据视频会议系统的运行技术经验,经过大量可行性论证和竞标,大唐和苏发决定采用决定再次利用互联网构建集团公司的虚拟专网(即VPN)。基于互联网的虚拟专网技术当时刚刚登陆中国。众所周知,基于IP架构的访问可以为大型企业提供经济、高效的介质进行不同地区的互联,而不需要租用昂贵的国际专线,用户只须支付本地互联网的链接费用。2004年7月开始调试。目前,这一系统已经成为大唐的主干网络,承担了包括OA在内的大量业务。但这只是当时大唐整个信息化冰山的一角。
针对大唐的集团信息化,2003年11月,大唐集团召开了一个数十人参加的重要会议。各本部负责人基本到席,系统内外的专家位列其中。会议开了整整4天。关于此次会议的具体内容,苏发没有透露更多的细节,他只说一句:“诊断是这次会议的主题。”然而从接下来的大唐速度以及大唐迅速整体推进信息化建设的结果来看,这次会议的意义非同一般。
因为在那之后不久,大唐吃下了他们的第三只螃蟹。如果软视频会议系统和虚拟专网是大唐信息化的起步和基础设施,那么更大的应用应该还在后面。“信息化必须有规律地往前走。纵观世界五百强,对信息资源的掌握和利用程度基本上决定着企业的竞争地位”。
当时的情形并非一片喝彩声。很多人认为搞信息化有风险,“规划没弄好,盲目上信息化无意于捕风捉影,甚至有可能颠覆现有的管理成果。”那么,到底是先规划再建设,还是先建设后规划?无论先后,有一点必须肯定的是,任何企业,基础信息不会因管理模式的变化而变化。先有儿子,后有老子,这是大唐不能否认的历史。如果历史注定大唐必须走一条与众不同之路,大唐的信息化是不是应该反其道而行之?!
激烈的论证与辩论之后,2004年,大唐决定启动数据规划系统,半年后全部完成。基于数据元素源以及数据之间的关系,建立了统一的数据标准,数据展示平台初步建立,为大唐未来的数据整合奠定了坚实的基础。
众所周知,数据规划虽然非常重要,但却是一件吃力不讨好的工作,非常艰难,花钱多,不会产生直接的效果,产生的大量数据项名以及复杂的数据流向究竟意义何在?所以在当时看来,在信息化规划之前先做数据规划,无论如何都是一种反叛。但这项工作在随后的日常管理中却开始大显身手。2004年当年,大量的发电量数据已经实现实时抓取。2005年,发电成本、财务数据、基建数据、燃料成本等各种数据开始进行数据集中。2007年底,在数据集中的基础上,大唐全集团整合平台全面搭建成功,信息共享平台和信息共享中心也全面建成,为集团信息系统的整合打下了完美的基础,而基于模块化的思想,也给予后续建设的应用系统一个“嵌入式”的发展模式。第三只螃蟹的鲜美味道,大唐终于如愿以“尝”。然而,这只是助跑。
叁
2008年年中的两则关乎大唐的新闻证实了这一点。2008年,注定是不平凡的一年。是大唐的第一个五年的结束,也是下一个五年的开始。已经以速度闻名的大唐,决意进入信息化的曲速时代了吗?
2008年7月15日,法国管理咨询、技术咨询和外包服务供应商凯捷和中国大唐集团在北京签订了一项信息化总体规划新协议。根据该协议,凯捷中国将负责对中国大唐集团的IT应用架构、数据架构、IT管理组织架构以及IT管理流程等方面进行相应的设计和规划,从而帮助大唐集团完成IT转型。国资委的相关领导也出席了此次签约仪式。
强强联手,选择凯捷IAF整合架构框架这一创新方法认,也许预示了一点,大唐将在信息化领域尝试第4只螃蟹:规划,即将IT领域的问题分解为信息/数据、信息系统、技术基础设施、安全以及管控、业务六个不同的子领域,进一步进行操作实施,在降低IT问题复杂度的同时,以一种全新的信息化技术解决方案蓝图,全面实现企业管理的优化。
进入2008年8月,媒体再次传出消息,大唐已经召开了2008年第二次信息化工作小组会议。这一会议标志着大唐信息化总体规划项目已经正式启动。大唐副总经理、信息化工作小组组长杨庆出席会议并讲话。杨庆指出,信息化总体规划对于整个大唐进一步提高整体竞争能力,加强集团化的集中管控、宏观协调、企业内部的业务协作,促进企业由职能分割型管理向流程协同化管理转变、信息系统应用架构由分散应用向整合应用转变具有重要的意义。他要求系统各企业要充分认识信息化总体规划工作的重要性,积极配合相关职能部门做好调查问卷和访谈等工作。
据了解,大唐的集团公司信息化总体规划内容包括整个集团公司信息化发展愿景、目标、信息化建设架构体系和实施策略,预计整个项目实施周期为5个月,分为项目准备、现状与需求分析、目标体系设计、实施规划四个阶段。
按照大唐的信息化日程,包括基础平台、数据平台、应用平台、管理平台以及安全防护体系在内的整个信息化体系,初步完成了整个集团信息化的基础支撑体系,而此也只是整个大唐集团信息化规划的序幕清单。上述新闻证实了这一点。
历经短短的5年,大唐打造了一个信息化的空间晴港。在这个晴港的曲速场中,大唐的信息化建设和大唐一样,获得了前所未有的速度与内涵。2008年,注定是不平凡的一年。是大唐的第一个五年的结束,也是下一个五年的开始。已经以增长速度闻名的大唐,决意进入信息化建设的曲速时代了吗?“信息化,有始无终。”苏发如是总结。
艾小洋
文/艾小洋
壹
5年之前,大唐刚刚成立。一场庞大而新型的发电集团信息化整体建设拉开帷幕。信息化之舰,启航。
成立于2002年12月29日的中国大唐集团公司(以下简称大唐)是在原国家电力公司部分发电企业基础上组建的特大型电力企业集团,是中央直接管理的国有独资公司,是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本金120亿元、资产总额991亿元、“先有儿子后有老子”的发电集团重组背后隐藏着林林总总的问题。其中包括信息化。
从零开始,似是而非。当时大唐下属共有94家分子公司,分布在北京、天津、河北、山西、内蒙古、吉林、黑龙江、安徽、江苏、河南、湖南、陕西、甘肃、广西、广东、福建、云南、浙江、重庆等14个省(自治区、直辖市),大部分电厂地处“老少边穷”,IT基础参差不齐,集团信息化一片空白。
新组建的大唐集团级管理团队约70人,全面负责集团公司及有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产;从事电力能源的开发、投资、建设、经营和管理;组织电力(热力)生产和销售;电力设备制造、设备检修与调试;电力技术开发、咨询;电力工程、电力环保工程承包与咨询;新能源开发。
成立之初,以2002年末为基准年,大唐分三个阶段制定了未来8年的战略目标:把集团公司建设成经营型、控股型,市场化、集团化、现代化、国际化,具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型电力企业集团(简称"两型、四化、三个能力"),到2010年末,力争可控装机容量再增加900万千瓦,达到5700万千瓦,总资产达到1800亿元左右,水电、风电等清洁能源所占比重达到17%,30万千瓦及以上机组比重达到69%,销售收入达到550亿元,净利润达到8至10亿元。
据报道,截至2007年底,大唐在役及在建资产分布在全国27个省(自治区、直辖市),发电装机容量达到6482.34万千瓦,资产总额达到2949亿元,销售收入已超过850亿。所有的目标已经提前完成。
从信息化的角度来看,怎样的信息化才能适应并且已经适应了这样的现状与宏大的发展目标?但这对于当时的大唐而言,除了压力与挑战,没有别的。
电力改革正面临历史性的战略升级,新组建的发电集团在管理实体、管理体系、管理模式、管理元素、管理目标等各个方面都发生了巨大的变化,他们不但要从封闭走向开放,还要从从单一主体走向多元主体。这一过程与变化,用“前无古人”来形容并不过分。在这样的情形下,摸着石头过河的时代已经结束,信息化建设本身的思路和方法论也需要变革。
贰
5年过去后,苏发半开玩笑半感慨地这样总结大唐的信息化之路:“我们大唐,5年吃了3只螃蟹。” 不按套路出牌,敢于一次次第一个吃螃蟹。鲁迅先生曾称赞:“第一次吃螃蟹的人是很可佩服的,不是勇士谁敢去吃它呢?”
第一只螃蟹源于2003年最著名的关键词“非典”。2002底,非典开始从广州向全国漫延,到2003年4月全国已经燎原。仿佛一夜之间,非典令这家刚刚成立的跨地域的大集团置身于一种近似荒诞的时间和空间场当中,就连每周一下午15:00例行的生产安全例会也突然陷入“失语”的困境。在这样的特殊时刻,全集团上上下下8万名员工必须保持“零距离”和“凝聚力”。正在摸大唐信息化家底的苏发和大唐一样,都有点懵了。
但大唐必须很快清醒过来。2003年4月23日,一篇题为《抗击“非典”,互联网+功不可没》出现在eNet硅谷动力的网页上。其实与其说“非典”烙上了网络时代的印记,还不如说非典事实上促进了互联网在中国的突飞猛进。5月,在没有专网的情况下,经过严密的论证与现实的方法论,大唐决定建立“基于Internet的软视频会议系统”。但找遍全北京,他们竟然没发现一个基于集团模式的软视频会议系统。在严禁招标的情况下,十几家供应商“冒死”前来演示,他们选择了4家。系统匆匆上马。
5月底,安徽陈村电厂率先上线测试。丢包还很严重,但形势等不及,初步通过的“基于Internet的软视频会议系统”马不停蹄地装在了全集团及94家分子公司的会议室里。每周一下午,全集团上下近百位领导们终于可以按时参加例行的生产安全会议了。2007年,大唐集团视频会议250场、全集团视频会议1200场,全年会议经费节省近2亿元。经过不断升级后的软视频会议系统,目前已经成为大唐所有信息系统中使用频率之最。
“在当时没有专网的情况下,除此外真是没有更好的办法了。” 如何解决专网的难题,和当时大唐面临的集团信息化如何规划与建设一样,是苏发和大唐必须面对并且解决的更大难题。第二只螃蟹已经爬过来,大唐不能不吃。依据视频会议系统的运行技术经验,经过大量可行性论证和竞标,大唐和苏发决定采用决定再次利用互联网构建集团公司的虚拟专网(即VPN)。基于互联网的虚拟专网技术当时刚刚登陆中国。众所周知,基于IP架构的访问可以为大型企业提供经济、高效的介质进行不同地区的互联,而不需要租用昂贵的国际专线,用户只须支付本地互联网的链接费用。2004年7月开始调试。目前,这一系统已经成为大唐的主干网络,承担了包括OA在内的大量业务。但这只是当时大唐整个信息化冰山的一角。
针对大唐的集团信息化,2003年11月,大唐集团召开了一个数十人参加的重要会议。各本部负责人基本到席,系统内外的专家位列其中。会议开了整整4天。关于此次会议的具体内容,苏发没有透露更多的细节,他只说一句:“诊断是这次会议的主题。”然而从接下来的大唐速度以及大唐迅速整体推进信息化建设的结果来看,这次会议的意义非同一般。
因为在那之后不久,大唐吃下了他们的第三只螃蟹。如果软视频会议系统和虚拟专网是大唐信息化的起步和基础设施,那么更大的应用应该还在后面。“信息化必须有规律地往前走。纵观世界五百强,对信息资源的掌握和利用程度基本上决定着企业的竞争地位”。
当时的情形并非一片喝彩声。很多人认为搞信息化有风险,“规划没弄好,盲目上信息化无意于捕风捉影,甚至有可能颠覆现有的管理成果。”那么,到底是先规划再建设,还是先建设后规划?无论先后,有一点必须肯定的是,任何企业,基础信息不会因管理模式的变化而变化。先有儿子,后有老子,这是大唐不能否认的历史。如果历史注定大唐必须走一条与众不同之路,大唐的信息化是不是应该反其道而行之?!
激烈的论证与辩论之后,2004年,大唐决定启动数据规划系统,半年后全部完成。基于数据元素源以及数据之间的关系,建立了统一的数据标准,数据展示平台初步建立,为大唐未来的数据整合奠定了坚实的基础。
众所周知,数据规划虽然非常重要,但却是一件吃力不讨好的工作,非常艰难,花钱多,不会产生直接的效果,产生的大量数据项名以及复杂的数据流向究竟意义何在?所以在当时看来,在信息化规划之前先做数据规划,无论如何都是一种反叛。但这项工作在随后的日常管理中却开始大显身手。2004年当年,大量的发电量数据已经实现实时抓取。2005年,发电成本、财务数据、基建数据、燃料成本等各种数据开始进行数据集中。2007年底,在数据集中的基础上,大唐全集团整合平台全面搭建成功,信息共享平台和信息共享中心也全面建成,为集团信息系统的整合打下了完美的基础,而基于模块化的思想,也给予后续建设的应用系统一个“嵌入式”的发展模式。第三只螃蟹的鲜美味道,大唐终于如愿以“尝”。然而,这只是助跑。
叁
2008年年中的两则关乎大唐的新闻证实了这一点。2008年,注定是不平凡的一年。是大唐的第一个五年的结束,也是下一个五年的开始。已经以速度闻名的大唐,决意进入信息化的曲速时代了吗?
2008年7月15日,法国管理咨询、技术咨询和外包服务供应商凯捷和中国大唐集团在北京签订了一项信息化总体规划新协议。根据该协议,凯捷中国将负责对中国大唐集团的IT应用架构、数据架构、IT管理组织架构以及IT管理流程等方面进行相应的设计和规划,从而帮助大唐集团完成IT转型。国资委的相关领导也出席了此次签约仪式。
强强联手,选择凯捷IAF整合架构框架这一创新方法认,也许预示了一点,大唐将在信息化领域尝试第4只螃蟹:规划,即将IT领域的问题分解为信息/数据、信息系统、技术基础设施、安全以及管控、业务六个不同的子领域,进一步进行操作实施,在降低IT问题复杂度的同时,以一种全新的信息化技术解决方案蓝图,全面实现企业管理的优化。
进入2008年8月,媒体再次传出消息,大唐已经召开了2008年第二次信息化工作小组会议。这一会议标志着大唐信息化总体规划项目已经正式启动。大唐副总经理、信息化工作小组组长杨庆出席会议并讲话。杨庆指出,信息化总体规划对于整个大唐进一步提高整体竞争能力,加强集团化的集中管控、宏观协调、企业内部的业务协作,促进企业由职能分割型管理向流程协同化管理转变、信息系统应用架构由分散应用向整合应用转变具有重要的意义。他要求系统各企业要充分认识信息化总体规划工作的重要性,积极配合相关职能部门做好调查问卷和访谈等工作。
据了解,大唐的集团公司信息化总体规划内容包括整个集团公司信息化发展愿景、目标、信息化建设架构体系和实施策略,预计整个项目实施周期为5个月,分为项目准备、现状与需求分析、目标体系设计、实施规划四个阶段。
按照大唐的信息化日程,包括基础平台、数据平台、应用平台、管理平台以及安全防护体系在内的整个信息化体系,初步完成了整个集团信息化的基础支撑体系,而此也只是整个大唐集团信息化规划的序幕清单。上述新闻证实了这一点。
历经短短的5年,大唐打造了一个信息化的空间晴港。在这个晴港的曲速场中,大唐的信息化建设和大唐一样,获得了前所未有的速度与内涵。2008年,注定是不平凡的一年。是大唐的第一个五年的结束,也是下一个五年的开始。已经以增长速度闻名的大唐,决意进入信息化建设的曲速时代了吗?“信息化,有始无终。”苏发如是总结。
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