情满天路，无私奉献——中电建援藏团队：西藏“天路”的筑造者

 2013年，净利润3千万，职工人均收入4.2万；

2014年，净利润1.1亿，职工人均收入6.3万；

2015年，净利润2亿，职工人均收入8.2万；

2016年，净利润2.53亿，全年营业收入和利润总额同比大幅增长，职工人均收入突破10万。

这是自中国电建援藏团队进入西藏天路股份有限公司（以下简称天路公司）开展援藏工作以来，天路公司经营情况和职工人均收入的简报，天路公司的发展也如简报上的数据一般，一步步走上了全新的“天路”。

在国家政策的大力扶持和“一带一路”枢纽地位的双重作用下，西藏自治区在“十二五”规划期间飞速发展，进入了前所未有的历史机遇期。

中国电建援藏团队进藏之前，1999年成立的天路公司在机构机制和管理模式上日渐老化，面对西藏经济市场的发展和日趋激烈的竞争，其合同储备、资质资历、市场开拓、项目管理、人才培养等方面能力不足以应对各方面挑战，建筑、建材、投资三大主业板块均存在不同程度的亏损风险。

为弥补天路公司在西藏经济市场中的劣势短板，使其有能力担负起推动西藏经济发展和维护西藏稳定的双重职责，2013年11月，西藏自治区国资委与中国电建集团签订了《合作框架协议书》，并委托集团旗下骨干企业中国水电八局承担援藏全部工作。

2013年到2016年间，中国水电八局分批次抽调副总经理刘光华、刘中刚等8名援藏干部组成管理团队进入西藏天路公司。他们克服胸闷头痛、血压升高、呼吸困难、睡眠不好等高原反应和语言不通、生活习惯不同、工作不熟等困难，以“缺氧不缺精神，艰苦不言辛苦”的精神和深入基层、深入实际的务实作风，调查研究摸家底，殚精竭虑谋发展，迅速融入天路公司的管理之中。积极植入央企的先进管理经验，培育具有西藏天路自身特点的企业文化，开展了一系列卓有成效的工作，着力从创新思维、建章立制、市场开拓、项目管控、队伍建设、强化执行等方面破解企业发展难题。

调研“上山”，清淤除积病

由于项目管理松散、内业资料不完整、存货挂账和质量缺陷较多，导致天路公司经营和财务状况较乱，数据不真实，结算支付风险较高，潜亏严重。援藏团队本着严谨、认真、负责的态度迅速投入工作，深入阿里、昌都、那曲等地区，对项目进度、质量、安全、成本、环保、风险控制、管理流程等方面进行专项调研，周密细致地审查各项数据，对不规范、不清晰、有疑义的科目逐项核实，以电建集团管理为标杆，查问题、找差距、想对策，使项目管理不断完善规范。

同时，援藏团队协同会计师事务所，通过清理对上对下结算，分包商、供应商确认债权债务凭证，项目经理、财务负责人签字背书等方法，对所有项目逐一进行清理，最大程度地掌握了各项目真实财务、经营状况。对天路公司经营财务状况、存在的问题、潜在的风险和发展前景有了全面的了解和认识，并于2014年5月份将相关情况上报电建集团。

 战略落地，制度谋发展

2014年3月，天路公司召开了近两年来第一次工作会，对存在的问题和困难、发展方向、援建工作开展等进行了充分讨论和研究，达成共识并通过了《坚定信心谋发展，提升管理上水平，为加快建设全新天路而努力奋斗》的工作报告。提出了“提升建筑业、做强建材业、科学发展矿产业”的发展战略，并制定了2014年至2016年三年滚动战略发展规划。

为确保战略落地，针对公司原有体系文件缺少针对性、实用性和可操作性这一实际情况，援藏团队按照区国资委要求，参照中电建、水电八局管理体系文件，以预算管理、项目策划、绩效考核三大体系为重点，对天路公司制度体系、管理程序和业务流程进行了重新梳理和系统再造，先后制定、完善各项规章制度60多项。

同时重新梳理了机关部门、子公司、项目部等各级管理机构职责；将公司本部原有的17个部门精简到14个，并成立了安全管理部、技术管理部、资金管理部三个新部门；成立多个专项委员会，统筹协调和监管各业务板块，及时、快速、高效处置板块内各项事务。

2014年，天路公司扭亏为盈。

2015年，天路公司又提出了“突破商业模式单一的发展瓶颈，探索PPP、EPC等新项目建设管理模式，响应‘一带一路’国家战略，参与构建‘喜马拉雅经济带’，开拓区外国外两个市场，打破西藏施工企业传统‘半年施工，半年冬休’的自然束缚，实现企业可持续发展”的工作思路，统一了思想，形成了共识，凝聚了力量，开创了天路公司良好的发展局面。

2016年，天路公司进一步建立健全机构体制，将经营管理部与生产经营部分开，独立工作，以加强生产计量，进一步使生产经营精细化。同时建立投资管理部，理顺投资管理程序，逐步化解投资决策过程中的风险；建立起预算刚性化制度，采用OA办公自动化系统、财务资金管理NC系统等管理模式，统一规范管理行为,逐步让生产经营管理标准化、制度化、信息化。

管理入微，创新增效益

援藏团队在完善制度体系的同时，帮助天路公司迅速熟悉股东大会、董事会、监事会、党委会、党政联席会等现代企业管理制度和法人企业运行规则，通过与班子成员、中层干部、同事员工的交流谈心，充分了解西藏的特殊要素，增进民族团结，融入当地文化，管理符合实际，以“有创新、不盲目、敢作为”的理念率先垂范，树立权威。

根据年初的工作计划和任务，在组织各职能部门、子公司、项目部认真学习的基础上，逐一分解目标，严格执行；强力推行新的管理制度，如项目前期经济策划、分包工程招标与分包合同规范化、民工工资管理等方面的规定，要求新开工项目必须遵照执行；每月月底召开生产经营分析例会，考评上个月工作，安排下个月计划。通过将近一年的推行，员工工作作风、精神面貌发生了积极的变化，执行力有了显著提高。

另一方面，援藏团队重点着手解决历史遗留问题，对公司财务进行了全面清理规范，并成立专门的清理领导小组，对32个已完工及接近尾工项目的竣工结算、存货挂账、质量缺陷进行清理，消除了各种隐患。同时紧抓项目前期经济策划，工程分包、材料采购完全公开招标，实施拦标价，低价中标原则，确保了公司利益，实现了援藏团队向国资委承诺的确保每个项目盈利的目标。

 人才促新，培训葆活力

人才不足是制约天路公司发展的一个核心因素，援藏团队把人才培养作为企业发展之根本。一是完善用人机制和激励措施，留住核心人才；二是创建学习型组织，在天路公司内部掀起学习热潮，领导班子、职能部门负责人、项目经理带头学习；三是选派基础扎实、踏实肯干、可塑性强的年青骨干赴水电八局对标学习。截至目前，天路公司先后分四批共派出了60多人次学习；四是推行导师带徒制，鼓励青年员工拜部门领导为师，拜天路公司专家为师，拜援藏团队成员为师，加快年青员工的成长；五是制定了全年职工详细培训计划，内、外培相结合，有组织、分专业、系统地开展培训工作。

管理团队把央企先进管理理念植入天路公司管理文化的同时，虚心向有着丰富高原施工管理经验的原有班子成员学习，交流互鉴，取长补短，融为一体。在公司日常经营活动中团结帮助，共同提高；在企业战略规划和“三重一大”等事项上集体研究，科学决策；在维护社会稳定和反腐倡廉工作中讲政治、讲党性。确保公司在改革中前行，在创新中发展。

四年来，援藏团队与天路公司在自治区政府、国资委的领导下，共同协作取得了不菲业绩，天路公司在改革发展中取得了翻天覆地的变化，各项生产经营指标令人欣慰。西藏自治区国资委也在自治区成立50周年之际的工作简报上重点介绍了中国电建援藏团队的事迹，称赞中国电建援藏团队“情满天路，无私奉献”。

西藏，在这片历史悠久的广袤高原，在这片曾经闭塞落后的土地，有一群人背起行囊，抛却故乡的繁华盛景，走上了“世界屋脊”之巅，用心血和汗水，筑造着眼前这道宏伟宽广的“天路”。

西藏天路公司承建的国道318线至珠峰大本营绒布寺公路改建工程