南美大地写精彩——记山东一建总经理助理、巴西公司总经理陈卫东

巴西是一个美丽的国度，一位来自中国的中年人，却用5年的青春和汗水深深的和这里结缘。一路走来无怨无悔。陈卫东，2006年投身巴西项目建设，在巴西已达8年，他的身上确实有着一种无法用简单来描述的人生故事和别样风流。现任山东电建一公司总经理助理、巴西公司总经理。作为公司巴西业务的“掌门人”，他始终以一个共产党员的标准，严格要求自己，团结带领广大干部职工，深入贯彻落实公司“国际优先”的方针，倡导“高严细实”的工作作风，推行“想到就能做到、要做就做最好”的工作理念，坚持“爱国爱企、团结协作、知难而进、学习创新”的工地精神，以一流的管理、一流的技术、一流的服务，在南美大地树立起了中国电建的国际品牌。

攻坚克难，坚定发展信心

山东电建一公司作为我国第一个走出国门，进军南美的电建企业，在巴西坎迪奥塔火电厂二期C项目建设过程中，历经种种坎坷磨难。是

巴西分包商工人频繁罢工、劳工部频繁到现场检查并下达停工令。在多次面临严峻的形势下，项目部没有退缩。陈卫东和干部职工们坚信：“困难越大，越能激发职工队伍的斗志，越能坚定我们贯彻公司实施国际化战略、进军南美市场的信心！”

陈卫东从学习当地的法律法规，适应巴西国情民情入手，着力正确处理与当地政府、劳工部、警察局、业主的关系，协调分包商采取改善措施，加大自营项目的组织施工，将各种不利因素的影响降到最低，有力推动了工程建设稳步进展。

在对当地的法律法规、劳工政策、市场资源、劳动力组织、分包管理等情况熟悉、了解后，陈卫东果断提出了“以我为主、当地为辅”的施工方针。国内大批的施工人员开始抵达现场，一举改变了过去的被动局面，现场的劳动力组织、分包管理、安全管理、质量监督、工艺改进等都有了根本性的可喜变化。

锅炉分包商IESA公司施工组织缓慢，缺乏安装经验和熟练工人。陈卫东就果断决策，先后三次从IESA公司那里把炉后安装、后水和炉顶联络管安装、高再和后屏再热器等安装合同收回自行承担。IESA公司退场后，项目部充分利用现有人力资源，打破专业界限，组织跨专业施工，热工、电气、汽机、机械化等专业承担起锅炉联络管对口、高温再热器对口、刚性梁、减温水管道等的安装工作，集中优势资源展开锅炉会战，确保了锅炉水压试验的如期进行。

土建分包商联合体施工组织进展缓慢，陈卫东就积极调整专业分工，将建筑施工处分管范围内的部分工作分解给各安装专业，建筑技术员负责技术支持和指导，各专业掀起了土建尾工攻坚战，全力向机组全面移交的目标冲刺。

众志成城，功业可期。陈卫东带领项目部全体干部员工，顺利实现了锅炉钢架吊装、烟囱筒壁到顶、汽包就位、发电机定子就位、汽轮机整体扣缸、锅炉整体水压试验、DCS系统受电、厂用电倒送、锅炉点火冲管、汽轮机冲转、机组并网发电、满负荷运行等里程碑节点的一次成功，让巴西、让南美见证了中国智慧和中国力量，一举奠定了公司在南美市场的地位。

注重质量，打造国际品牌

公司走出去后，打造企业的国际品牌，就要靠工程质量。陈卫东高度重视质量管理，严格把关现场的验收工作，将国内三级验收模式与巴西现场的施工特点相结合，主导并组织现场质量验收工作，严格把握钢结构承载、大机基础、受热面焊接等关键点的施工过程质量控制，界定好专业间的质量责任，抓好质量监督验收，保证了施工质量。

在该项目中，汽轮机作为哈尔滨汽轮机厂针对巴西项目自行研制的，我国首台出口国外的60HZ、350MW等级亚临界一次中间再热凝汽式汽轮机，安装精度高、难度大。面对此新型机组，陈卫东组织汽机技术安装人员超前策划，深入细致地研究每一份图纸，制定科学的安装工序，确保每道工序可控、在控。整个安装工作从垫铁布置、转子就位，再到轴系找中、负荷分配、通流间隙测量调整以及汽轮机试扣缸等工序一次成优。此外，电动给水泵、循环水泵、凝结水泵、真空泵等主要电机也在60HZ电源频率下工作正常，各项指标优良。

在陈卫东的努力下，巴西坎迪奥塔火电厂二期C项目分部试运中六大风机均一次启动成功，一天内六大风机冷态试转完毕，吹管期间轴承最大震动3丝，最小的不到1丝，远远高于行业标准。机组烟气脱硫是国内外同类型机组单机容量最大的干法脱硫装置，连续运行期间系统稳定，脱硫效率、二氧化硫排放浓度、烟气温度等主要参数达到设计要求。由公司接线女工施工的热控电子间盘柜电缆整齐、编号清晰、工艺美观，被巴西电力集团及前来指导工作的中信、西北设计院、湖北调试院领导盛赞为“工业产品家电化、艺术化！”

立足巴西，开拓南美市场

在陈卫东的带领下，项目干部职工们圆满完成了巴西坎迪奥塔火电厂二期C项目建设任务。可他们并没有停止发展的脚步，又接着开始在项目管理、施工组织、风险控制、合同谈判等各个方面进行实践总结，为进一步实施国际化战略、继续拓展南美市场奠定了坚实的基础。

响应中国电建国际化发展的战略要求，山东电建一公司在顺利完成坎迪奥塔火电厂的建设任务后，确定了“深耕巴西、开拓南美”的战略目标，并于2011年7月份在里约热内卢注册成立巴西公司，立志在南美市场取得更大的成绩。巴西公司成立以来，陈卫东带领干部职工顺利完成了注资、结汇，州政府、市政府、商务处、税务处等的登记，不断完善资质文件。加大对巴西市场的了解，建立完善的设备、材料供货商及设计、施工分包商信息系统，加深与ABB、阿尔斯通、西门子等国际知名设备供货商的合作联系，加强在物流运输、清关等方面的考察了解。经过两年多的努力，巴西公司的业务不断扩大，逐渐在巴西市场拥有了较好的知名度。

受巴西火电规划影响，近年来火电项目较少。巴西公司坚决贯彻落实集团公司“国际优先”战略，坚定发展方向，不断加大市场开发力度，取得了较好的市场开发业绩。2012年11月份，公司签署了巴西南大河州供电公司CEEE的3个230千伏变电站EPC项目合同。2013年3月份和4月份先后签署了特里斯皮尔斯水电站500千伏配套输电工程700公里、274公里线路及一个新建变电站的承包合同，累计总合同额超过13亿元人民币。2014年1月签署了CEEE新建3个230千伏变电站EPC项目合同。2014年2月公司新中标巴西美丽山特高压输电线路780公里线路EPC工程。公司在巴西市场的份额不断扩大，知名度和美誉度不断提高。目前，各个项目正在按照合同条件有条不紊的进行。

提升管理  全面加强本土化

随着巴西公司项目的增多，公司的管理出现了点多、面广及业务差异化的特点，做强做大巴西公司，坚持管理技术型、质量效益型发展之路，更好地融入巴西、扎根巴西，充分地利用当地资源，提升发展合力，陈卫东又在巴西公司大力推行全面加强本土化管理。

人力资源作为公司运作和项目实施资源中最活跃、最重要的资源，关系到巴西公司战略目标的实现和各项目实施顺畅与否。陈卫东提出了深化属地化用工的思路，公司聘请有经验的在CREA注册的工程师作为公司技术负责人，聘请高水平的土建、电气、机械、安全、质量等专业工程师及律师、会计师、税务师等高管人员，建立了一支高素质的管理团队。生产一线员工全部实现了属地化招聘。陈卫东经常强调要想促进生产效率和保证施工质量，就要避免短视，不能只用人而忽视育人，各项目加大了对员工的职业和技能培训，这项能使职业增值的特殊“福利”受到了巴西员工的广泛欢迎和好评。他还将国内优秀的思想政治方法带到了巴西，通过开展PARTY、生日祝福、座谈会、建议箱、调查问卷、文体活动、拓展训练、“送温暖、献爱心”等活动，加大了与巴西员工的沟通和交流，增强了团队的凝聚力和发展合力。

陈卫东号召中方员工要“入乡随俗”。他说只有熟悉当地法律法规，才能更好地掌握规则和降低管理风险，公司将常用的巴西NR系列法规进行了翻译，他带领大家认真学习，并同大家一起参与普法考试。通过普法教育，不但促进了中方员工意识观念的转变和法律素养的提升，还完善或制定了一批涉及人力资源、商务、安全、环保等方面的管理制度，增强了巴西公司依法治企的能力，进一步规范和提升了管理。为建立良好的社区关系，树立良好的企业品牌，巴西公司通过赞助当地重大节日庆祝活动、文体比赛、助学等公益活动，赢得了当地政府和居民的尊重，和谐了社会关系，树立了负责任的企业形象，为巴西公司的发展创造良好的外部环境。

从长远来看，巴西及南美电源市场发展前景广阔，陈卫东和他带领的团队将在中国电建集团的正确领导下，承担“大使命”，实施“大集团、大市场、大品牌”战略，坚持多元化发展思路，不断拓展新业务。继续做大做强火电、送变电业务，力争在风电、生物质、光伏发电等新能源市场有所斩获。同时，争取突破传统的EPC承包模式，在新能源领域尝试投资运作或特许经营模式，为实现企业转型升级做出新的更大的贡献。