光明之旅的跋涉者----记漳泽检修郝建成

电力18讯：    漳泽电力检修分公司副总经理兼总工程师郝建是“中电投华北分公司2005年度特殊贡献奖”获得者，同时被评为“中电投电力工程公司2005年度劳动模范”。

漳泽检修公司经过三年的找市场、闯市场的阵痛，始终在不断摸索中徘徊前进，2005年，随着中电投华北电力工程公司的成立，在各级领导的大力支持下，在全体干部职工上下一心，群策群力，共同努力下，各项工作走上了正常运行的轨道。经过一年来的奋斗和拼搏，2005年完成内部市场核定工时11万个，外部市场工程量2300多万。如何把漳泽检修分公司这支队伍带好，发挥600多名职工的优势，在众多竞争对手面前，在浩浩荡荡的电建大军分食检修市场之前，打造核心竞争力，创出一个响亮的牌子，是摆在漳泽检修分公司干部职工面前一项艰巨的任务，迫在眉睫。郝建成同志于2005年4月调到漳泽检修公司任副总经理兼总工程师，面对市场的挑战和工作的压力，他没有彷徨、犹豫，而是在分析市场总结经验的基础上，以搏击市场的自信和豪迈，脚踏实地和广大干部职工在参与市场竞争的道路上迈出了坚实的第一步。

一、狠抓基础管理工作

市场竞争最终拼的是实力、毅力和魅力，狠抓基础管理工作是当务之急。2005年，郝建成积极倡导“基础扎实、工作踏实、作风朴实，开拓创新”的工作作风，按照公司“制度建设，流程优化”的总体要求，主持建立健全了安全、质量等一系列生产监督保证管理制度，优化了工作流程，量化了工作标准，明确了岗位的职责，理顺了工作关系，促进了各项工作能够在严格的制度约束下，按照“四个凡事”的标准正常开展。

二、踊跃探索管理创新

在市场竞争中，对安全质量和文明施工的高标准都是由市场竞争的主体――业主方来确定的，对检修企业而言，只能遵守游戏规则，因此，要想在竞争中立于不败之地，就必须把握安全管理、质量把关、工期控制和文明施工方面的特点和规律，郝建成深谙此道，他在传统的金字塔式的层递管理模式基础上,实施管理创新，开拓新思路，探索新方法,建立新制度，形成了企业行之有效的独特的核心竞争力和管理模式。针对专业检修性质,郝建成积极推行项目经理负责制, 项目经理作为公司授权委托人,全权负责工程项目的组织、施工和管理。强矩阵式管理模式在曲靖、定洲、三河、鄂州等检修项目的有效尝试，使公司的人、财、物资源得到有效配制，提高了工作效率，发挥了最大效力，按照集团公司“策划、程序、修正、卓越”的工作方法，在持续改进中得到了完善。这种管理模式打破专业界限，在充分运用人力、智力、设备等资源的同时，提高了职工的综合素质和协调作战的能力，项目管理更加机动、灵活，增强了职工的团队意识。

在项目管理中，突出监督保证体系。安全方面提出了“四不伤害”的新观念，推出“安全基础积分制”，充分调动干部职工的积极性和主动性，构筑起牢固的安全防护屏障。检修质量方面，在严格执行文件包的基础上，针对频繁出现、重复发生的一些质量问题和质量把关过程管理的盲区，提出了“及时汇报、专题研究、集体决策”的思路，对一些检修过程中的难点疑点充分发挥内、外部人力资源优势把好质量关。在安全和质量的监督保证上，提出对监督保证体系进行有效隔离，对安全、质量人员进行了明确定位，专职从事监督管理，不再充当消防员角色，使他们能够投入更多的精力进行监督控制，提高了安全管理水平和检修工艺质量。为努力实现项目管理从粗放化管理到精细化管理转变；安全管理从不能违章到不敢违章转变；检修质量从没有最好到只有更好转变；工程进度从计划控制到前紧后松、内紧外松，统筹兼顾、综合平衡，实时控制转变；队伍管理从松散型管理到半军事化、既重形式又重素质，标本兼治的转变，高标准、高质量完成检修任务奠定了基础。

三、加强队伍素质建设

队伍素质是企业成败的关键。按照中电投集团公司“讲政治、有本事、肯实干、能自律、有业绩”的标准，郝建成在不断加强学习和充电的同时注重强化队伍的素质建设，着力提高队伍的管理素质和业务素质，倡导学习，加强培训。在培训中，他始终从严管理，常勉励职工加强学习，提高专业水平和工作能力。他推行的“即时培训”，以会代训起到了良好的效果，发现问题在当场，处理问题在当面，纠正问题在当时，增强了管理干部和职工处理各种问题时的管理能力和应变能力，提高了整体检修工作效率。

漳泽检修分公司要进入发展的快车道，只有靠挖掘潜力，规范经营、诚实劳动来完成资本的原始积累，其它别无选择，那么检修职工异地作业、南征北战，疲于奔波就成了家常便饭，由此引起一些思想波动，为了把职工的思想和精力更多的集中在工作中，引导职工树立正确的人生观和价值观，郝建成在外部检修市场中，按照组织内部文化体系的要求，引导职工以发展的眼光看待工作和以进步的思想对待现状，提出了“每个职工都是公司形象的浓缩”，促进公司的发展是每个职工义不容辞的责任，“企兴我荣”，通过灌输新的理念、