县供电公司管理亟需强化规范
2005-10-21 17:12:20 来源:
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电力18讯: 县供电公司是电力产供销的最后一个环节,是终端一个核算单位。目前,管理状况堪忧,县供电公司怎样才能与时俱进,走出低谷,对此,谈一下我的见解。
一、改革没有使县供电公司脱胎换骨
随着改革的不断深化,电力体制改革如火如荼,原电力部、省电力局摘牌子、换名子,厂网分家等,足让人们看到了改革势头的浩大,但一阵风过后,县供电公司的改革却"江山依旧"。为什么?翻开近年来上级有关电力改革的文件,呈现两个特点,即:重两头轻中间,各项改革政策、方案,上对省、网局,下对供电所,规定的细、篇幅多。对县供电公司如何改革、具体怎么操作,除在[1999]国发2号、[1998]国办发134号及有关文件中,提出"县为实体,逐步改为省公司控股的子公司"外,具体县公司应是什么体制、什么管理制度、什么模式笔墨少得可怜。从而造成县供电公司的改革盲从、滞后、肠梗阻。除了目前的管理模式各行其事,有的未进行资产评估,未进行资产界定,就换了牌子,一夜之间成为股份公司;有的仍然是政府的职能部门,仍沿用传统的计划经济管理方式,在组织机构设置上更是不伦不类,有直线智能制、事业部制,也有按领导意志设置的"随意制"。在二层机构的名称上,有科、室、股、部、组。在机关人员组成及岗位设置上,因人设岗,一岗多人等等,县供电公司的改革远远落后于省局、供电所。不仅没有从传统的管理中走出来,更没有管理体制、管理模式的脱胎换骨。成为改革的薄弱环节、缓冲地带,改革的瓶颈。
二、县供电公司在沉重的包袱下勉强运行
由于县供电公司改革滞后,加之近年来国家电价政策的调整、表损、贴费的停收,目前,县级供电公司特别是代管的县供电公司,步入有史以来包袱最沉重、困难最大的时期。主要表现在:
1. 机构臃肿,人浮于事。不足2亿千瓦时电量的县,职工人数竟达到600人,有的甚至1000多人,成倍超编。有的县供电公司下设10多个股室,有的甚至20多个,虽然市局控制了职工总人数,但临时工、农电工、村维工的随意增加,从另一个渠道打开了进人之门,僧多粥少,不仅职工的收入逐年减少,有的甚至在吃电费、吃资产。
2. 长期作为当地创收大户,逐年递增利税任务。大家知道,国家给予供电企业的政策是微利保本,一个年供电2亿千瓦时电量的县,在管理得不错的情况下,年利润仅在100万元左右。目前的情况是,不管县供电公司有无利润,县政府每年下达的包干地税、创收任务有增无减。地税本应依率计征,县政府每年却包干下达300多万元,明知空头的创收却指令下达200多万元,一个县供电公司一年地税、上交创收任务达500多万元,而且是指令性的,有困难讲也不管用,此办法已实行了四五年,稍懂一点经济常识的人一看便可以知道,在企业基本无利润的情况下,上缴近千万元的钱从哪儿来?
3. 企业员工素质呈倒金字塔型,越来越差。企业员工素质的高低,事关企业管理水平的提高,事关企业效益的增长,从目前各县的人员结构来看,非常令人担忧。近20年来,新调入的人员,一部分是儿子顶替上岗的,一部分是复转退伍军人安置的,一部分是有背景的。代管后,虽然控制了人员的无限制膨胀,但由于新的用工制度未形成,零打碎敲进来的仍是接班的、复转退伍军人、有背景的,所进来的这些人,实际文化程度在初中以下的占一半左右,小学未毕业的也占一定比例。所以就形成年龄越轻文化程度越低、高素质人才越少,青黄不接、缺档断档,可以试想一下,这样的企业说不准那一天就会垮台。
4. 近亲繁殖型的管理越来越严重。由于过去人员调入上的弊病,加之人力资源基本是封闭式的,形成了现在的父子、夫妻、姐弟、妯娌共吃一锅饭。特别是主要岗位近亲繁殖,代代相传。父是会计,子接班后任会计;父当抄表员,子顶替后也当抄表员;父是机关人员子进科室,父管子,子管父,父子、夫妻同台演出,同朝为官。县公司在制定工作方案或改革方案的实施时,由于顾虑较多,很难形成统一意志、统一意见,更缺乏权威性。
5. 资产管理的理顺任重道远。由于电力行业的特殊性,电力资产千姿百态,国有资产、集体资产、企业合股资产、个人资产纵横交错,资产划分难度非常大。虽然国家对资产的管理有明确的方法,但具体在评估、折算、划分上可操作性的办法少,没有先例也没有专门培训,再加上农民对政策的不理解,使资产管理、划分阻力重重,原本模糊的资金成了一锅粥,资产不清,建立现代企业制度岂不是一句空话。
6. 财务监控体系不完善。目前,对县供电公司的财务经营活动的监督基本?两管两不管",县有关部门认为县供电公司已垂直上划,例行的检查主要以"拿走钱"为止。而系统对县公司每月只要简单的几个经营数字,很难对财务经营活动实现监督。所以,各县供电公司的财务经营活动基本以自我管理为主。这次农网整改国家在各县投入上亿元,占县局现有资产的60%~70%,甚至更多。这样的情况下,无论是
一、改革没有使县供电公司脱胎换骨
随着改革的不断深化,电力体制改革如火如荼,原电力部、省电力局摘牌子、换名子,厂网分家等,足让人们看到了改革势头的浩大,但一阵风过后,县供电公司的改革却"江山依旧"。为什么?翻开近年来上级有关电力改革的文件,呈现两个特点,即:重两头轻中间,各项改革政策、方案,上对省、网局,下对供电所,规定的细、篇幅多。对县供电公司如何改革、具体怎么操作,除在[1999]国发2号、[1998]国办发134号及有关文件中,提出"县为实体,逐步改为省公司控股的子公司"外,具体县公司应是什么体制、什么管理制度、什么模式笔墨少得可怜。从而造成县供电公司的改革盲从、滞后、肠梗阻。除了目前的管理模式各行其事,有的未进行资产评估,未进行资产界定,就换了牌子,一夜之间成为股份公司;有的仍然是政府的职能部门,仍沿用传统的计划经济管理方式,在组织机构设置上更是不伦不类,有直线智能制、事业部制,也有按领导意志设置的"随意制"。在二层机构的名称上,有科、室、股、部、组。在机关人员组成及岗位设置上,因人设岗,一岗多人等等,县供电公司的改革远远落后于省局、供电所。不仅没有从传统的管理中走出来,更没有管理体制、管理模式的脱胎换骨。成为改革的薄弱环节、缓冲地带,改革的瓶颈。
二、县供电公司在沉重的包袱下勉强运行
由于县供电公司改革滞后,加之近年来国家电价政策的调整、表损、贴费的停收,目前,县级供电公司特别是代管的县供电公司,步入有史以来包袱最沉重、困难最大的时期。主要表现在:
1. 机构臃肿,人浮于事。不足2亿千瓦时电量的县,职工人数竟达到600人,有的甚至1000多人,成倍超编。有的县供电公司下设10多个股室,有的甚至20多个,虽然市局控制了职工总人数,但临时工、农电工、村维工的随意增加,从另一个渠道打开了进人之门,僧多粥少,不仅职工的收入逐年减少,有的甚至在吃电费、吃资产。
2. 长期作为当地创收大户,逐年递增利税任务。大家知道,国家给予供电企业的政策是微利保本,一个年供电2亿千瓦时电量的县,在管理得不错的情况下,年利润仅在100万元左右。目前的情况是,不管县供电公司有无利润,县政府每年下达的包干地税、创收任务有增无减。地税本应依率计征,县政府每年却包干下达300多万元,明知空头的创收却指令下达200多万元,一个县供电公司一年地税、上交创收任务达500多万元,而且是指令性的,有困难讲也不管用,此办法已实行了四五年,稍懂一点经济常识的人一看便可以知道,在企业基本无利润的情况下,上缴近千万元的钱从哪儿来?
3. 企业员工素质呈倒金字塔型,越来越差。企业员工素质的高低,事关企业管理水平的提高,事关企业效益的增长,从目前各县的人员结构来看,非常令人担忧。近20年来,新调入的人员,一部分是儿子顶替上岗的,一部分是复转退伍军人安置的,一部分是有背景的。代管后,虽然控制了人员的无限制膨胀,但由于新的用工制度未形成,零打碎敲进来的仍是接班的、复转退伍军人、有背景的,所进来的这些人,实际文化程度在初中以下的占一半左右,小学未毕业的也占一定比例。所以就形成年龄越轻文化程度越低、高素质人才越少,青黄不接、缺档断档,可以试想一下,这样的企业说不准那一天就会垮台。
4. 近亲繁殖型的管理越来越严重。由于过去人员调入上的弊病,加之人力资源基本是封闭式的,形成了现在的父子、夫妻、姐弟、妯娌共吃一锅饭。特别是主要岗位近亲繁殖,代代相传。父是会计,子接班后任会计;父当抄表员,子顶替后也当抄表员;父是机关人员子进科室,父管子,子管父,父子、夫妻同台演出,同朝为官。县公司在制定工作方案或改革方案的实施时,由于顾虑较多,很难形成统一意志、统一意见,更缺乏权威性。
5. 资产管理的理顺任重道远。由于电力行业的特殊性,电力资产千姿百态,国有资产、集体资产、企业合股资产、个人资产纵横交错,资产划分难度非常大。虽然国家对资产的管理有明确的方法,但具体在评估、折算、划分上可操作性的办法少,没有先例也没有专门培训,再加上农民对政策的不理解,使资产管理、划分阻力重重,原本模糊的资金成了一锅粥,资产不清,建立现代企业制度岂不是一句空话。
6. 财务监控体系不完善。目前,对县供电公司的财务经营活动的监督基本?两管两不管",县有关部门认为县供电公司已垂直上划,例行的检查主要以"拿走钱"为止。而系统对县公司每月只要简单的几个经营数字,很难对财务经营活动实现监督。所以,各县供电公司的财务经营活动基本以自我管理为主。这次农网整改国家在各县投入上亿元,占县局现有资产的60%~70%,甚至更多。这样的情况下,无论是
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