中国电力建设集团 重点报道 山东电建宁夏公司:“加”“减”“乘”“除”做优人力资源
2018年,山东电建宁夏公司全员上岗率接近100%,全员劳动生产率192.3万元/人•年,同比增长59.06%。纵观历史,该公司从80万、100万、120万直至近200万,仅仅用了短短四年的时间。
“之所以能有如此快增长,一方面是企业推动“大市场、大发展”成效显著,一方面得益于我们在人力资源优化增效上做了大量的工作。”该公司党委书记刘万武一针见血。
企业竞争归根结底是人才的竞争。为给企业持续发展提供强有力的人力资源保障,山东电建宁夏公司通过“加”“减”“乘”“除”做好人力资源四篇文章,为企业发展提供了强有力的人力资源支撑。
做好加法,“五湖四海”引进优秀人才
结合企业现有人才当量实际,山东电建宁夏公司以高校引进、社会招聘、劳务派遣等多种形式, 为不断引进新鲜血液,优化人才结构,打造新型人才队伍梯队。
自2014年以来,山东电建宁夏公司校园招聘计划每年递增。该公司规范新招聘人员的录用渠道,不断提高准入门槛,5年来相继从国内各大院校批量引进大专、本科等不同层级的应届大学生284人,涵盖各个专业。
在招聘高校毕业生的同时,为适应企业发展需要,山东电建宁夏公司五湖四海、不拘一格引进急需岗位的社会人才充实到员工队伍中,特别是加大对有针对性的开展国际业务、经营、技术、项目管理、核心工种及高端、紧缺、多面手的技能人才等各类急需人才的招聘和引进工作。2012-2018年共招收81人。在此基础上,该公司在劳务派遣员工中择优转招,5年来先后转招43人,不断优化了队伍结构。
做好减法,“畅通出口”确保轻装上阵
因历史遗留、深入改革等原因造成了富余人员问题,制约了山东电建宁夏公司的高速高质发展。
人员瘦身,首先的是要畅通出口,加快推进冗余人员的清理。对于因为年龄、身体等原因不愿继续工作的员工,该公司制定完善了《职工内部退养实施细则》《干部退居二线规定》等办法,通过办理内部退养,畅通了退出渠道。对于长期不在岗人员,该公司采取说服教育、岗位安置等措施,强化员工管理,狠抓劳动纪律,及时与47名长期不在岗人员解除了劳动合同,有效地减轻企业负担,为企业轻装上阵提供了前提。该公司三年来采取合理、合法的方式共计减员256人,队伍结构更加优化,员工队伍学历水平提高,平均年龄下降至39.8岁。
做好乘法,“内训外送”实现人才增值
一直以来,山东电建宁夏公司以“五支队伍”(项目经理队伍、经营管理队伍、专业技术队伍、党群工作队伍、技能操作队伍)建设为重点,制定实施个性化的教育培训方案和岗位锻炼计划。
为适应企业战略发展需要,近两年来,该公司每年通过推荐、甄选一批德才兼备、表现突出、发展潜力大的员工骨干充实到后备干部库,并分批对他们进行全方位、封闭式、体验式的培训,使人才素质能力更加匹配企业转型升级。
完善培训和考评体系,注重教育培训与岗位需求的对接。该公司通过“内训外送”不断提高适应企业发展的各类人才。既要“请进来”,有针对性开展高端商务、财经管理、企业融资、总承包项目管理等业务培训班,把名师请进企业给大家“传经送宝”。更要“走出去”,选派多名优秀人才到集团及优秀企业“求取真经”,到海外项目“居安资深”,帮助员工探寻“更大的世界”,提升“更好的自我”,遇见“更美的自己”。
同时,该公司鼓励员工参加各类技术培训、学历教育、职称评审、执业资格取证等。大力开展员工职业技能鉴定,不断提高操作技能人员的专业理论和技能水平,培育公司健康发展的梯级队伍。在应届大学生的人才培养上,该公司采用“导师带徒”的人才培养模式,通过基层锻炼使人才培养更接地气,更符合企业发展的实际需要。
“仅2018年,公司开展各类培训71期,对包括领导干部、管理岗位、技术岗位、技能岗位及新入职员工等各类人员1140人次进行培训, 发生培训经费186.22万元。”该公司人力资源部培训专责张国介绍。
做好除法,深化改革激发人才活力
盘活内部人力资源,加强员工岗位动态管理,通过建立能进能出机制,优化人力资源结构,不断将人员劣势转变成人才优势,真正实现了人岗相适、用当其时、人尽其才。
针对一些因年龄、身体原因申请调岗的员工,该公司通过组织转岗培训,内部调整到合适岗位,确保人尽其能。该公司电焊工万宁保、路林等人,通过竞聘成功转岗到项目安全总监,完成了人生的成功转型和二次飞跃。同时,该公司还经过调研摸底,将一些有能力、有潜力的二、三线富余员工,结合自身特点转岗到生产一线重要岗位历练,为他们搭台子、压担子,不仅充实了生产一线的力量,也为员工个人成长创造了条件。该公司新能源公司员工牛建林,从一名普通的小车司机成功转型为一名优秀的项目经理,实现了人生的逆袭;综合事务部员工朱建华从一名后勤服务人员转型为项目办公室主任、项目安全总监,也完成了华丽转型。
效益至上,深化薪酬绩效改革。完善薪酬体系建设,建立薪酬与业绩同向升降机制,实现薪酬管理改革的“三个加大”,即加大薪酬分配向国外、一线及为公司经营效益做出贡献员工的倾斜力度;加大核心骨干与一般员工的收入差距;加大项目超额利润分配比例。以项目盈利为根本,坚持考核与激励并重,着力推行项目经理责任制,实现项目班子成员终结绩效奖励上不封顶,专业公司成本结余奖励上不封顶,用薪酬杠杆激励干部员工提质创效。
该企业内部岗位的再调整、活力的再激发,不仅使实现了人才创造的价值在分母上的无限扩大,更使富余人员在“分子”上的比例大大缩小,人均创造价值实现了大的飞跃。
“两年来,公司通过内部调剂、转岗实现人员流动超过300人/次,未来,这种人员优化配置工作还会持续开展。”
相信,随着“大市场、大发展”的推进,“宁夏电建梦”的实现,山东电建宁夏公司将给广大员工提供更多、更大、更宽广的发展平台,让每一位员工都能通过自己的双手改变命运,实现个人价值,实现人生出彩。
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