鹏城秀水 福田清源——水电八局深圳福田区正本清源工程项目部“五化”建设纪实

电力18讯：

2017年10月18日水电八局收到中标通知书，2017年10月23日水电八局深圳福田正本清源项目承办了由业主深圳市福田区环境保护和水务局（以下简称环水局）主办的所有正本清源参建单位现场观摩会，并被作为样板工程进行推广。

2017年12月27日提前完成年度65个小区排水达标验收，收到业主发来的感谢信。

2018年6月16日，累计完成126个小区排水达标验收，提前14天超额7个完成2018年上半年任务，荣获得福田区正本清源工程2018年上半年履约考核第一名。

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成绩来之不易，困难不可低估。福田区正本清源工程（第五期）第一部分虽然合同金额不大，技术难度不高，但是作为万众瞩目的民生工程，地处世界一流城市深圳的市中心福田区，施工区域包括莲花、香蜜湖、梅林3个街道174个小区，管理协调难度相当大，一旦出现安全质量问题就会第一时间被曝光，带来巨大的负面影响。项目部在比其他正本清源参建单位晚进场3个月的情况下，完美履约，靠的不仅仅是满腔的热情和辛勤的汗水，更重要的是清晰的管理思路和大量的集体智慧。

高标定位，现场管理标准化

项目初期，习惯了在高山峡谷间拦河筑坝的八局人，在转型升级的过程中，“融城”意识不够，部分员工对项目管理难度认识不到位，认为该项目合同金额小，工程量分散，技术含量低，工艺流程简单，工作琐碎，干起来没有成就感，缺乏激情。为了凝心聚力，提高员工思想认识，让员工快速建立“来了就是深圳人”的归属感：

在思想上“永争第一”，项目部一开始就提出了“高标定位，应对挑战，目标引领”的工作思路，充分发挥水电八局“自强不息，勇于超越”的精神。通过专题会议、集体座谈、个别谈话等多种方式引领员工思想，树立正确的管理理念和良好的工作态度：

——技术难度低，但是对员工的综合素质要求高，要求员工，尤其是现场管理员，必须具备安全、质量、进度和成本等管控能力；

——工艺虽然简单，但是现场安全文明施工要求高，通过将简单的事情做成不简单，树立良好的品牌形象；

——合同金额小，但是作为EPC项目，不仅参与设计、概预算工作，更是自主采购和施工，签订的子项合同多，对合同管理和经营能力要求高；

——工程量分散，每天走街串巷，面对的都是高收入、高文化的人群，维权意识强，要学会打“感情牌”，不断提高公共关系处理能力；

——工作琐碎，但作为施工单位，我们不怕干工作，我们的宗旨是合同内的工作，我们责无旁贷，合同外的工作，我们积极响应，在满足业主需求的同时，控制项目成本，提升企业效益。

在行动上以现场管理标准化为切入点，严格遵循“样板引路、首件先行，高标准起步、高效率推进”的思路进行现场施工，2018年更是以工程局的“标准化建设年”为契机，大力开展7个现场管理标准化建设：围挡防护标准化、配电标准化、立管安装标准化、有限空间作业标准化、着装标准化、燃气、电力等管线施工管理标准化、裸土、材料等覆盖标准化。项目部一方面打造样板，组织工区现场管理员、协作队伍负责人、各班组组长进行内部观摩交流，推广标准化建设经验，全面提升各工点的标准化建设水平；另一方面多次承办业主组织其他标段来工地的对标交流活动，树立了作为标杆项目的良好形象。

作为标杆项目，多次承担业主交予的上级领导检查和媒体采访重任：2017年11月4日，福田区区长高圣元到施工现场检查指导；2017年11月9日，深圳市副市长黄敏、福田区区委书记肖亚非到施工现场检查指导工作；2017年12月27日，深圳特区报、深圳新闻网、深圳商报、南方日报、深圳晚报、晶报等媒体深入梅林体育中心施工现场对正本清源工程改造进行采访报道，2018年1月4日，深圳都市频道到施工现场对福田区治水提质进展进行新闻采访；2018年3月14日，广东省住建厅副厅长刘玮带队的督导组到现场检查指导工作。

项目部通过一系列的迎接检查和媒体采访，树立了“水电八局是一支配合度高、战斗力强的队伍”的品牌形象。2018年3月21日，工程局总经理姜清华在拜访福田区区长高圣元等领导时，福田区政府对水电八局在建的福田正本清源项目给予了高度评价，称赞水电八局在施工组织、现场管理、文明施工等方面是辖区内所有正本清源参建单位的第一名，欢迎水电八局继续参与福田区后续项目建设。

强化执行，工程管理客户化

项目部始终坚持“客户需求就是工作标准”的原则，只有满足客户需求，才能不断开拓市场，取得长久合作。在面对环水局要求时，项目部强化执行，充分发扬铁路公司“执行没有借口”的企业文化精神，全体员工在服从组织安排上没有任何借口，在执行规章制度上没有任何借口，在完成工作任务上没有任何借口。

为完成2017年年度300个小区排水达标创建工作任务，环水局要求项目部在75天内完成65个小区排水达标任务，排除节假日，几乎是平均一天一个，这是一个高难度的挑战。但是项目经理潘志坤敢于“亮剑”，立即响应环水局的要求，倒排施工计划，任务分解到天，在11~12月期间开展“当好主力军，建功福田区”劳动竞赛，迅速掀起施工高潮，于2017年12月26日提前圆满完成任务，为环水局完成年度任务做出了突出贡献。

2017年11月，正当“正本清源”管网改造第五期一分部工程，第二批次30个小区准备进点时，项目经理潘志坤突然接到福田区环水局局长何如的电话，要求调整原定计划，将第五批次施工的莲花北小区管网改造，提前至第二个批次进场。原来，莲花北小区的一个片区近300米的排污管道突然破裂，污水四溢，臭气熏天。为此，项目部迅速调整力量，设计和施工人员通力合作，满负荷工作，第1天拿出设计图纸，第2天搭设围挡，第3天进场施工，一个月的时间完成了旧污水管道的清除和新管道安装任务，圆满解决了莲花北小区的排污问题。

付出总有回报，正是这种“执行没有借口”的工作理念，以客户需求为导向的工程管理思路，项目部圆满地完成了一个又一个的任务，赢得了业主的充分信任和居民的良好口碑，而这些认可反过来又成为项目部坚毅前行的重要动力。

全员参与，协调工作系统化

作为点多面广的市政工程，协调工作对工程实施起到至关重要的作用。排水管网改造小区包含配套齐全的成熟小区、雨污未分流的小区、城中村、工业区、学校等，改造区域内环境多变，涉及多种设计方案和施工方案，且每个小区涉及不同物业管理单位，每栋房屋隶属不同业主，尤其建筑立管改造工程需要和每栋房子业主协商，协调的次数和类别多。另外，由于规划及历史等原因，地下管线布置纵横交错、杂乱随意，且档案资料缺乏，可能出现管线走向不明问题，在实际设计和施工中可能存在较大的安全风险，现场调查工作量巨大，需要和交委、电力、给水、通信、地铁等单位反复协调。

项目部一进场就开启了全员对外协调模式：一是充分依靠政府，由项目部对接福田区环水局、街道办及相关政府部门，取得政策支持，从宏观层面为各小区的进场施工打开通道；二是工区主要管理人员全面对接物业和社区管理人员，解决居民关心的问题，减少施工阻力，如市民中心工作日就不能施工，只能安排在晚上，而有的小区只能在工作日白天上班时间施工，午休、晚上和节假日不能施工，各工区根据不同小区的特点及要求，合理组织资源，精心安排施工，尽可能减少窝工、停工等现象；三是由各工点负责人及协作队伍做好宣传工作，取得居民理解，项目部在施工现场安放了大量的展板、横幅，制作并发放了宣传手册，从工程意义、工程背景、工程概况、施工工艺流程、安全质量控制等角度帮助居民了解整个工程，同时在现场张贴了投诉电话，及时收集居民意见并及时解决，防止事态扩大。

对内协调主要表现在：一是项目部管理人员以“早餐会”和“碰头会”的方式进行内部沟通协调。每天清晨，项目部班子成员、部门和工区负责人以“早餐会”的形式，通报今天必须开工的工作面，遇到矛盾与问题怎样去解决；晚上，各部门尤其是工区分别组织“碰头会”，检查当天工作的完成情况，又遇到了哪些新的矛盾与问题，怎样解决这些矛盾和问题。二是项目部与协作队伍之间定期沟通协调，及时传达项目部的工作安排及要求，了解协作队伍面临的困难并及时合理解决，为现场施工推进提前铺平道路。

无缝对接，问题解决现场化

作为EPC项目，从做标阶段开始，水电八局与华东设计院就紧密配合、联合办公；项目实施阶段，组建的联合体共有八个职能部门，设计管理部以华东院为主，其他七个职能部门以水电八局为主，合署办公，对内各司其职、无缝对接，对外步调一致，用同一个声音发声。

项目充分发挥EPC项目设计施工总承包优势，在设计过程中，除了勘察提供的资料外，随时可以通过了解、收集现场资料，提高设计质量；白图出来后，现场及时复核，快速反馈修订，有效减少了施工蓝图与现场实际不符而造成的设计变更。在施工阶段，现场问题由工点负责人直接在微信群里反映，专人收集整理，项目部组织设计、业主、监理等现场办公，现场解决问题，做到“上午问题不过午，下午问题不过夜”。在达标验收阶段，项目部成立了达标验收小组，工区可随时邀请达标验收小组去现场排查问题，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，提高工作的针对性和灵活度，从而提高达标验收的通过率。

主动作为，履约效益一体化

从设计源头着手，全面介入概预算工作。项目部单独成立概预算组编制概预算表，并与预算编制单位的概预算表进行对比，检查概预算表是否漏项，定额套用是否合理，组价原则是否科学，找准切入点，有针对性地提出意见和建议，并与概算审核单位、预算编制单位、预算审核单位加强沟通，尽可能地将问题解决在概预算阶段，为后续施工和结算提供有利条件。

从市场调查入手，合理选择工程主材。全面进行市场调查，了解各种主材行情及当期的《深圳建设工程价格信息》，在招标文件允许的范围内，从安全质量、施工便利、材料来源、经济效益等方面考虑，向设计、业主提出合理的主材选择建议，做到既方便施工，又性价比高。

借助排水改造东风，解决小区实际问题，推动工程顺利进展。部分小区需要改造地方正好处于本次正本清源排水改造工程的范围内，可以通过本次施工一次性完成，所以小区物业、业主委员会要求项目部一次性改造到位。如梅林一村因停车位紧张，小区物业要求将部分地方的植草砖改为六角砖，以增加停车位，而按照正常情况，施工后是原状恢复。项目部经过综合考虑，在能够保证正常利润的情况下，主动向环水局建议该处使用六角砖恢复地面，最终得到业主同意并直接纳入设计图纸中。类似情况还有很多，如香蜜湖街道办办公大楼化粪池两次疏通，深圳市人大干部培训中心的路面恢复等。项目部实实在在为小区解决了民生问题，服务了万千居民，既获得了广大居民的真心支持，为工程的快速推进创造了一个良好的施工环境，也通过发挥自身优势，主动作为，增加的工作量均纳入了设计范围或设计变更，正常的经济效益得到了保障，将履约和效益有机结合起来，实现履约效益双丰收。

在这个市场竞争越来越激烈的社会，对项目管理的要求越来越高，不仅要有“勇争第一”的信心和决心，更要有“勇争第一”的手段和方法，福田区正本清源（第五期）第一部分的建设者们发挥聪明才智，主动作为，于时间的长河里辛勤耕耘，通过现场管理标准化、工程管理客服化、协调工作系统化、问题解决现场化和履约效益一体化建设，坚持质量第一、安全发展、效益优先，坚持“两场联动”，以现场赢市场，与城市的生态文明建设一同成长，为“中国电建”这块金字招牌再添辉煌。