绿水青山刻印记——水电七局四十载发展硕果累累

电力18讯：

四十载沧桑巨变。一页页泛黄的纸张记载中国电建水电七局的过往。1978年，营业收入3413万元；1994年，市场营销13.02亿元；2005年，资产总额37.7亿元；2010年，营业收入突破100亿元；2015年，营业收入突破200亿元。

四十载以人为本。与发展同步的是职工的幸福指数。1984年，试行医疗费包干制度；1996年，拉开集资建房序幕；1998年，推行住房公积金制度；2017年，为在职和退休职工购买补充医疗保险。

时光白驹过隙，历史开启未来。从昔日四川群山的铜街子，到如今的国家级新区天府新区，一个个地标串联水电七局发展之路，成为改革开放最生动的注解。

 

成都天府新区——中电建金属结构研发中心大楼

铜街子——改革大幕徐启

1978年，中国改革大幕开启。位于祖国西南的最大水电站——乐山龚嘴电站，全部投产发电。自此，大渡河上首次筑起高85.5米，长447米的大坝，开始源源不断输送光明。

 

建成后的龚嘴水电站

龚嘴电站投产发电后，七局人兵不卸甲，当即转移下游，投入国家重点工程——铜街子电站建设。1978年底筹备，1985年正式开工，1996年全部机组投产发电，这一干17年。

按照中央和上级精神，水电七局结合自身实际，在改革方面做出有益尝试。1981年，试行内部利润分成、按指标考核、定额包干和计分计奖办法。1983年，把经济责任与领导岗位、个人利益、劳动分配结合，进行机构体制改革、整顿劳动组织、精简机关人员。1985年，在全局范围内推行百元产值工资含量包干，层层落实以承包为主要内容的经济责任制。1988年，推行局长负责制。1995年，实行干部聘任制，全局1200多个管理、技术干部岗位全部实行聘任。

1996年，铜街子电站竣工。在此过程中，一批批七局人培育了本领，凝练了精神。因为在施工中攻克多项难题，电站被评为AAA级信誉工程，水电七局获得科技进步先进企业。

 

建成后的铜街子水电站

总体来说，水电七局这一阶段的改革历程与国营工业企业总体改革历程基本同步。但是将大部分精力放在工程建设上，使得改革力度在不同时期存在一定差异，而且一直以计划方式运作，于是放慢了融入市场经济的步子。

铜街子竣工销号，水电七局承担指令性计划工程画上了句号。日子变得艰难，职工工资也只能从银行贷款发放，近一半的职工面临下岗，未来怎么办？带着曾经的荣誉，七局人走出乐山，走出铜街子，彻底告别长期形成的计划经济模式，全面进入市场，自主经营，迈开奋起直追的步伐。

郫县——市场倒逼改革

在七局人眼中，铜街子是计划经济时代最后的恩泽，而真正的改革之路是从走出铜街子开始的，迁出去也就有了别样的意义。

1996年，水电七局二次创业的转折点，开始了大刀阔斧的改革。

第二年职代会通过的《经营管理责任制暂行条例》，至今还被七局人称为“七局基本法”。把每月按考勤发放的固定工资以2:1的比例变为“基本工资+奖金”，首次激发职工对企业生产者收入分配效益优先的认识，打破大锅饭，拉开收入差距。

1997年，局机关由铜街子迁到成都郫县，标志全面迈向市场。

2000年，七局迎来历史上最大一次机制调整——进行资本人格化、期权制的有限试验，以模拟期权制的形式，在项目经营目标责任制中，加入超额利润，按比例分成的激励性政策，并建立从项目经理到作业队、工人班组的配套激励政策。

紧随其后，继续在企业组织机制上“开刀”。2002年，对所属“小而全”的十大分局（公司）撤并行政建制并进行资产重组，将二级单位20个职能部门减为15个。与之同步的是人事制度的改革，竞争上岗、择优录用，在全局范围内全面推行，能上不能下的人事用工制度基本打破。

2004年10月底，一套200万字的《水电七局企业管理模板》推出，立即掀起企业管理的伟大变革，这本“七局的法典”，让七局逐步走上精细、受控的管理之路。

种种举措，击中的是多年欲改未改的“禁区”，释放的是经营机制创新的竞争能力和内部资源的整合能力，释放的是蕴含国有企业职工的创造力和积极性。

成都——改革成就200亿

股份公司首家营业收入、企业总资产、市场营销三大指标综合性百亿企业，水利水电领军企业，国家优质工程金奖，鲁班奖，国际工程大坝里程碑奖……背后的“密码”是什么？

纵观历史，每一次大的发展变迁，都是从解放思想开始的。每在思想解放上先行一步，水电七局的发展就向前大跨越一步。

一代人又一代人的使命。七局的第一次思想大解放，实现了从铜街子向中心城市的战略转移，初步实现从计划经济向市场经济转型，渐得温饱；第二次思想大解放，大刀阔斧推进干部人事制度改革，全面走向市场经济；第三次思想大解放，坚持以业绩为导向，按照现代企业制度要求，建立系统化管理模块，面向市场，承包施工业务和投资业务两型并举，实现了七局发展的大跨越。

时光飞逝，2009年，水电七局总部机关搬迁至成都市区，改革的故事就越发生动。

将各分局定位为专业引领、综合发展，公司专业技术品牌的维护者和承载者。通过加强劳动用工管理，依法规范劳动关系，逐步改变人力资源结构，提高员工积极性，提高劳动生产率和经济效益。进一步做好劳动人事工作，完善领导干部管理考核办法，拓宽人才成长通道，充分营造各类人才脱颖而出氛围。通过薪酬分配机制创新，促进激励机制创新。

坚持经营以项目为中心，突出项目在公司经营格局中的中心价值地位。要求两级总部的服务、指导、监督以项目为中心；要求资源的配置以项目为中心，把优质的人力资源、设备资源、技术资源、管理资源配置到项目；要求员工的薪酬待遇以项目为重点，向项目倾斜，突出激励导向的作用。

如果把视线聚焦到党的十八大以来这五年多，会发现七局故事更加精彩纷呈。

从内部资源整合改革下功夫，推动机关及分局两级整合重组，以市场需求搭设架构；形成由9个综合职能部门、3个监督保障部门和5个运营管理中心，组成更加符合集团化管控需要的总部机关。

重组整合二级单位，形成6家业务专业分公司、5家技术专业分公司、3家区域综合分公司和9家全资及控股公司的新布局。专业化、区域化的空间布局不断完善，纵向全产业链建设完成。

内部改革的推进，催促市场质变。从产业链到管理模式，从现场到市场的两场互动，推动市场营销品牌多元化和营销责任主体多元化；推动与政府、优势公司、设计院建立战略合作；推动在内部建立实施项目投标后评价机制，加强营销与履约联动；推动创新商业模式；推动与鼓励分局在区域市场开拓市政工程和房建工程的竞争性市场；推动重视信用评价，保持和提高七局在各专业领域中的信用评价等级；推动培育国际业务自主营销能力、区域扩张能力和新区域开拓能力。

大到内部改革，小到各项目安排落地，总经理办公会列出“任务清单”和“责任清单”推动战略落地。对行政架构、运作方式、管理思路等做“手术”；从“三项制度”到各种管理制度，从人才通道到“倒逼机制”，100多项举措推动改革全面发力、多点突破、纵深推进。

2015年，建局50年之际，水电七局成功迈入两百亿综合建造企业。

 

水电七局建局五十周年庆

2018年，进入新时代，踏上新征程，百舸争流、千帆竞发。水电七局怎样“向前走”？

在这个关键时刻，公司战略指出：“当前正处在公司改革发展的关键时期，必须立足发展现状，统筹当前和长远，要处理好‘稳’与‘进’的关系，推动公司高质量发展”。

思路，一下子明晰起来。“成为电建集团具有全产业链优势和国际竞争能力的龙头企业”，使命在肩，必须交出优异答卷。

水电七局的前方，是这样一幅壮美蓝图：2018-2021年，市场营销合同签约额累计达到2050亿元；营业收入总额累计达到1030亿元；累计实现经营利润28亿元以上；员工人均收入与企业发展协调增长。

夜晚，从成都天府新区兴隆湖畔极目远眺，一座建筑美轮美奂，流光溢彩，静静等待它的主人——水电七局。

进入新时代，水电七局将从这里迈向新征程，书写新传奇！