变形记之四个“关键词”——水电十一局赞比亚KC45公路项目扁平化管理的探索与实践

赞比亚KC45公路是赞比亚国家公路干道T3的重要组成部分，沿线铜矿资源丰富，因此被称为铜带省经济发展的“大动脉”。鉴于海外公路项目面临的诸多挑战以及复工初期的累累债务，自2017年8月份全面复工以来，KC45项目不断总结经验大胆探索创新，以经营效益为导向，精简组织机构，探索扁平化管理的道路，取得初步成效。

KC45项目 2015年大干期间中方人员75人，而2017年大干期间仅有29人，当年提前完成经营目标，并且实际毛利率高于目标毛利率——这一变形计的成功秘诀就是四个“关键词”。

关键词一：强大后盾

生命的培育和成长都离不开土壤和养分，而KC45项目的扁平化改革就是收集了各方的有利资源和条件而在摸索中前进着。

 “破碎站急需两个圆锥破，马上就得用！”

“给下凯打电话，看看那边现在有没有，能不能先调过来应应急。”

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“现在已经全面大干，但是人员严重不足。”

“区域内部协调的人员最近会陆续进场，都是有经验的老师傅和技术员，不要担心。”

……

“最近老路沥青废料移除和土方施工同时进行，运输车辆不够呢。”

“卡南项目退场设备给咱调拨了五辆自卸车，昨天就派人去带了。”

……

此类的对话总是伴随着紧张和焦急，却又总能迎刃而解。近年来，公司大力实施“走出去”战略，为响应建设海外强局的目标，几乎所有的海外项目都面临着转型的挑战。而KC45之所以能在扁平化的道路上取得先机，获得一定成效离不开公司、海外部、分局和施工局在调拨设备、协调人员，以及组织管理等方面给予的大力支持和指导。

十一局在赞比亚的项目群比较集中，市场体系相对成熟，区域内部高效的协调组织能力是KC45实施扁平化管理的重要前提。项目经理孙红超清楚地记得复工之初的情景：“那时候，项目的总体情况并不好，要想全面复工还面临着诸多困难，是施工局局长周庆国亲自莅临指导工作，才得以全面顺利复工。”

关键词二：以人为本

扁平化组织模式的核心是减少管理层级，增大管理幅度，激活组织资源——此时，各个岗位的人员不仅要一专，还要多能，特别是关键岗位的人员素质是决定成败的关键。

在所有的合同组织管理要素中，“人”是最有潜力的变量，所以项目紧紧抓住这一核心要素，开展一系列活动提高技术人员的管理能力和作业人员的技术水平，把每个人的长处发挥出来并且放在合适的位置上，最终达到“1+1>2”的效果。

“今天晚上七点半，主营地会议室召开青年职业生涯导航第二阶段活动会议，请大家按时参加。”这是2017年12月15日项目群里的一条通知。在此之前，项目领导鼓励各青年职工积极参与，提交职业生涯规划书，随后进行一对一谈话，帮助青年职工认识自我，树立远大目标。

2016届毕业生王连武是一名测量员，凭借勤奋好学和刻苦钻研，半年的时间已经能够独当一面。“如果不是这个活动，我可能不会去认真思考‘职业生涯’这四个字，通过领导的帮助和引导，我知道了自身的欠缺和今后努力的方向。”

 “这个活动是紧密融合个人成长与企业发展的一个良好契机，所以项目部特别重视，希望能落到实处，真正地为年轻人的成长提供帮助。”项目副经理李亚林说。

另外，项目还陆续开展了技术交底、质量管控、劳务管理、物资设备管理，以及合同计量等系列业务培训，以施工中的问题为导向，降本增效为目的，优化原有施工管理程序，全盘考虑，重点跟踪。“培训前，我这边最大的问题是劳务管理，出勤率低；培训时，事务部对劳务管理办法和奖惩标准进行了详细的讲解；培训后，事务部知道我有语言障碍，还专门安排人员给厂站所有劳务进行安全教育和劳务管理规定交底，真的很有帮助。”预制厂中方工长王军伟提到业务培训时说道。

关键词三：属地化管理

东南非区域总部2017年人员属地化现状及人均生产率分析报告抽取了37个典型项目，其中KC45项目排名第五，属地化率为94.22%。也就是相当于，除去职能部门，每个现场管理人员平均要带将近三十个当地劳务，多的甚至七八十个。

劳务数量庞大和管理困难以及中方人员有限使“工长制”在KC45项目应运而生。“培养当地管理人员，把劳务和日计划分派给当地工长，由工长自由安排。”构筑工区马献军说：“每天工作结束检查任务完成情况，根据完成工程量的多少确定劳务的考勤时间。”

为提高劳务管理效率，与工长制推行齐头并进的还有各种激励措施，如设置全勤奖、节油奖等。每月选拔先进当地员工进行表彰，事务部进行一对一座谈，了解当地劳务诉求，以更好地查漏补缺。

当地人事秘书伊莲娜（Elliana）对这一系列的措施表示高度赞同：“项目评选先进劳务以及领导和他们面对面的交流使其感受到公司对他们的关心和重视，这对于加强雇佣关系和提高劳务管理效率非常重要。”为此，伊莲娜创建WhatsApp劳务交流群，及时传达管理规定、每月通报表扬和通报批评；劳务向事务部反映的问题，能第一时间得到回答和解决，真正实现了管理层和被管理层的零距离沟通，大大减少了劳务纠纷数量。

为使各工区、厂站的劳务管理更具针对性，事务部牵头编制了《当地员工手册》，从初期的建议征集，到信息整合，再到中英互译，共历时45天，内容涵盖企业文化介绍、劳务管理总则、各岗位职责和奖惩机制以及班前五分钟安全教育。该劳务手册的制定实行民主决策制，部分当地员工参与。“参与过程使我对这些制度有了更深的理解，我也愿意做守则落实的‘传教者’。”大车司机戴维斯（Davis）风趣地说。

关键词四：评估机制

项目组织机构“扁平化”改革后，由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都有减少，从而节约了间接费用。

“十一局始终秉承责任、创新、诚信、共赢的企业价值观，具体到项目上就是与员工的利益共享；而节省的部分人工费成本会以绩效考核的方式返给大家。”项目经理孙红超经常在会议上这样说。

项目实施中方人员人工费计件分包是参考投标时的中方人员人工费情况，依照公司公路项目组织机构设置和有关奖金发放文件精神，本着企业和员工共赢的理念，对比不同的中方人员组织机构配置条件下的“岗位工资+绩效工资（奖金）”水平，结合计件分包的“总工程量和总工期”，设定合理的绩效工资水平，通过计量计价考核，以及强化惩处约束方式，实现绩效评估机制的规范操作。

这样，每个人都是项目的“小小分包商”，多劳多得的竞争激励机制大大激发了中方人员的工作热情，使其不断总结经验、吸取教训，每周例会相互交流心得，使得计件分包和扁平化管理相得益彰，共同推动项目稳步前进。