电建核电有限公司：核电化品牌，精益化品质

电建核电有限公司热机公司通过精细管控过程、精准考核指标对精益管理保障机制建设、精益基础管理、精益生产、精益研发、精益供应链、精益人才育成、精益文化和成果创新评价共8个模块进行精准操作定流程，确保了热机公司精益化管理的有效提升，运行一年来，成效颇为显著。

 精益就是优化

电建核电有限公司热机公司针对所属锅炉专业和汽机专业大部分岗位存在相似、相近、雷同等具体实际，大力推进人员“兼岗并职”和“一职多能”，着力对职能相同、重复设置的岗位进行合并，优化调整各层级人员结构，逐步做到精干高效。热机公司通过加强员工技能培训、推行兼岗作业等方式，达到了“富余人员转型，减少成本经营；精干人员不减，提质增效明显”的良好效果。热机公司根据材料、机械、工具三个岗位工作相似相近特点，创新实行材料、机械、工具一体化管理，从各专业技术人员所提材料计划和调拨机械工具到场、验收、入库、保养、维护、发放、核对，所有账目入库出库清单在热机公司综合管理群共享。材料、机械、工具合岗后一人就可以轻松胜任以前材料一个岗、机械一个岗、工具一个岗的“三人行”局面，仅此一项每个项目就可以节省两个人工的费用。现在热机公司各在建项目班长兼职质检、技术员兼职班长等的现象已经非常普遍，最直接的收益就是，人工费降下来了、兼职人员的责任心强了、扯皮的事儿少了。

 精益就是效益

热机公司在精益流程管理中细化“源头控制、定额管理、指标分解”等措施，逐项、逐级分解落实机组每一个节点建设成本指标，做好精益管理源头控制的顶层设计，严格控制项目设计、生产组织、工艺流程、物耗能源等定额指标，眼睛向内，手心向下，瞄准人工费、材料费、维修费等建设性支出，细抠成本构成，强化全流程、全方位降本措施，制订了配套考核管理办法，强化了全过程考核控制，运行一年来，收到了精益就是效益的立竿见影的效果。        

就像热机公司加强对机械资产设备的检修维护，为确保设备完好率，减少待机损耗、启停次数、空载运行等，热机公司采取加大资产设备的日常维护力度，大力推广资产设备点检制度，保持设备完好率，降低设备维修频次。为合理优化拖车、履带吊车辆出车流程和利用率，提升运输服务质量，保证车辆完好率，最大限度节省装卸、运输成本，热机公司以“单车”考核为基础，以作业控制和流程优化为手段，以岗位增值、公司增效、员工增收为目标，积极制定实施方案，逐步将各专业、班组、队伍用车由吃“大锅饭”转变为“出租车”，只要你用，必须一起拼车、凑车，专业、班组、协作队伍用车由以往项目包干、内部“免费”用车转变为“买票”用车，由要车就走转变为拼车省钱。

 精益就是质量

热机公司通过建立文件化的质量管理体系以及积极开展质量过程管控、QC小组活动、技术比武等方式，分析对比各专业部室、基层项目、班组岗位安装工序间的差异，保证机组建设每项节点在原材料投入、建设过程工序、节点精品验收各环节的全过程受控状态。

热机公司在推行质量精益化管理过程中，将质量控制考核指标由原来精细化管理的14项增加到精益化管理的27项。在明确责任单位、责任人和时间，进行追踪管控、考核的同时，制定《热机公司质量精益管理关键过程控制评价表》，根据质量精益化管理控制难易程度、指标重要程度及机组安装、运检、调试等信息反馈对各质量控制点及常见质量安全隐患进行分解、梳理和评价，按四个等级进行分类管理。帮助现场管理人员较好地把握住各项节点的关键质量控制点，保证了机组节点质量的稳定、可控及持续改进。

精益在班组

班组是公司的最基层组织和最基本的细胞，是公司一切工作的出发点和落脚点。班组建设是公司管理的重要基础，公司管理制度的完善程度需要在班组中实践、检验，存在的问题与不足也最容易在班组中反映出来，班组管理整体水平的高低反映了整个公司经营管理水平的优劣。

为强化班组现场精益化管理，热机公司积极在各项目班组中深入开展岗位精益化管理和“岗位精益管理”确认活动，实现了精益化管理零距离，提升了班组现场精益化管理水平。像热机公司在抓安全、质量隐患排查治理工作中，做到安全、质量工作超前预控，坚持专项检查、突击检查与动态检查相结合，不断强化现场跟踪管理，做到排查、治理、检查验收、复查、考核五位一体化闭合管理，确保机组建设检修运维过程控制中技术指导、安全包保、现场监管“三到位”。

热机公司依据《热机公司班组精益化建设管理标准》，分别从基础管理、安全管理、生产管理、经营管理、文明生产、教育培训、民主管理和文化建设八个方面对照班组精益化建设考评细则，全面细致的逐条进行月度性检查、考核、评比，并以此作为该班组月度精益化管理考核排序与月度绩效奖金挂钩的依据。

精益就是细节    

热机公司将“细节”把控作为切入点，将精益化管理理念全面导入生产经营各个环节，实现了在全员、全方位、全过程管理的深化拓展。

走进热机公司各基层项目工作区域，区域定置有看板，责任区划分明确，材料摆放整齐划一，机械设备定置科学合理，场地干净整洁……在热机公司由精细化管理向精益化管理工作推行初期，部分职工认为做到精细化管理就可以了，现场环境与干好本职工作关系不大，有的员工有逆反心理，为此，热机公司通过开展多层次、多形式的培训教育活动让精益化管理理念入脑入心，让大家从被动实施到主动适应融入。

热机公司在精细化向精益化管理活动提升过程中，首先是创造一个有规律的工作区域，其次是创造一个干净整洁的工作区域，还要创造一个既可以目视管理又可以信息化管控的工作区域。为此，热机公司在四十余个基层项目工作区域的重点岗位制作了精益工作目标比拼、综合精益管理、执行力比拼、精益化管理劳动竞赛等看板二十多块，以形象直观而又色彩明快的视觉信息来推动现场精细化管理向精益化管理持续提升。

样板先行是热机公司从精细化管理向精益化管理推进的有力“武器”。热机公司根据各班组的工艺生产特点，首先选择基础较好、容易突破的班组作为试点，专门制定了《热机公司精益化管理示范班组推进规划》，并对示范班组改善前后状况拍照，展开横向和纵向对比，然后将示范班组在各项目部以“异地复制”方式推广，最终实现以点带面、全面推行。

新的一年里，电建核电有限公司热机公司精益化管理工作还在继续，热机公司精益化管理工作将会在强化信息一体化的基础上一如既往地“精益化”下去，用数字电建助推电建核电有限公司“核电化品牌，精益化品质”这张名片更加熠熠生辉。