天津电建富平项目部：“智”造精品热电

“智”造精品热电情暖富平人民

――中国能建天津电建陕西富平热电联产项目履约全过程解析

孟文才 裴爱礼

2015年10月16日，时任神华集团董事长张玉卓视察富平热电项目。

　　在陕西富平，建一个热电联产项目，是真正的大项目。

　　这个大，不是规模大，而是意义重大、责任重大――为革命老区人民送去温暖、提供更充足的电力保障，这样的使命何其光荣。

　　大项目需要大格局，大格局需要大手笔，大手笔需要大智慧。

　　作为神华富平2×35万千瓦热电联产项目的主要承建单位，中国能建天津电建陕西富平项目部（简称“富平项目部”）在履约过程中，充分发挥集体智慧，坚持客户为尊、安全为先、质量为本、人才为根、党建铸魂，坚持思想解放、思维创新、思路领先，践行“同心同德树企业形象、精益求精筑精品工程”的理念，实现了项目的坚强履约、平安履约、创新履约、和谐履约，践行了“能者善为、建则善成”的核心价值观，在古老而又年轻的关中大地上谱写了壮丽篇章、留下了声声回响。

　　客户为尊：高山流水倾心服务业主　 

　　以客户需求为导向，坚持“一旦客户、终身服务”理念是中国能建天津电建的优良传统。在富平热电联产项目，这一理念同样得到了很好地贯彻。在项目推进过程中，富平项目部用心履行对客户的每一份承诺，坚持差异化的履约定位，推行定制化的项目管控模式，提供最佳解决方案和优质服务，构筑与客户长远的合作关系。

　　作为神华集团十大重点工程之一，该集团为富平热电制定了全球领先的超高指标，提出要把富平热电项目建成“世界一流的环境保护示范工程、世界一流的工艺技术示范工程、世界一流的企业管理示范工程”。为了实现这一目标，中国能建天津电建想客户之所想，主动会同设计单位等相关方先后到国内多家电厂等进行了大量实地考察，学习借鉴先进经验和技术成果，为达到目标奠定了可靠的基础。

　　为了实现业主建成工艺技术示范工程的目标，富平项目部提出以二维码实现质量工艺实时、现场管控的新方法。据悉，展示安健环管理和质量工艺亮点的二维码，从开工一直到成品生成的每道工序、每个过程都能体现出来，专业管理的痕迹和技术人员的工作也能从中体现出来。这些点滴的创新得到了到现场检查的各级领导的好评和认可。

　　得到各方认可的，还有观测点侧面的小笑脸，小基础平台台阶上的小脚丫，独具特色的六边形员工休息亭，功能齐备的现场安全体验区……如果不提醒，你一定不会想到这是在发电厂的工程建设现场。这些都是富平项目部员工发挥聪明才智、贡献智慧力量的成果，给生硬呆板的施工现场带来了一丝活泼和灵动。 

　　“当时就是兴趣，工程部各个专业的弟兄都在研究，有一次上级领导来检查，说了一句‘你们做得很漂亮，继续努力’”现场经理张民说，“这样一来进一步激发了我们的兴趣，慢慢地就由点及面地推广开来了。”兴趣提升了管理，管理形成了习惯，习惯升级为制度。在这个过程中，陕西富平项目也向业主方和相关方展示了一个基层项目的freestyle（即兴发挥）。

　　2015年10月16日，时任神华集团党组书记、董事长张玉卓在参观完现场后表示对中国能建天津电建的工程质量工艺表示满意，尤其对安全文明施工给予了高度评价，认为安全文明施工起点高、标准高、亮点多，实现了安全文明施工高标准常态化。希望天津电建作为中国能建的一流施工单位，将富平热电项目建设成为国内城市供热电厂典范。

　　安全为先：平安现场两手抓　 

　　中国能建天津电建强化安全责任制落实，积极应用互联网+技术，大力推进标准化管理，着力打造朴素、和谐、有序的安全文明施工状态，实现“总体布局模块化、责任区域定置化、安全管理制度化、安全设施标准化、作业行为规范化、施工环境整洁化”。

　　策划先行＆责任落实

　　凡事预则立，不预则废。

　　中国能建天津电建在富平项目进场初期，就坚持策划先行与责任落实相结合，在安全管理上高起点高标准开局起步。

　　做先安全管理策划。进场伊始，富平项目部便组织编制了《安全管理条例》《管理策划书》《总平面管理实施细则》和各项安全管理制度，明确安全管理职责，清晰安全设施标准，分阶段制定安全文明施工标准，力求做到一次成型，不返工、不重复、不浪费。

　　做细区域管理策划。依据施工总平面图对现场平面划分责任区域，按照“大格套小格”的思路，策划完成现场施工总平面和施工用水、用电、大型机械、现场道路的总平面布置。将全现场作为一个大方格，将各构筑物、生产临建等区域作为6个小方格进行平面策划，各专业将围绕“小方格”细化绘制区域平面布置图，明确责任领导及安全、技术、质量责任人，制定了物料码放、定制化管理等标准，区域内统一布设力能管线，搭建标准化安全通道、设置安全警示牌、应急信息牌、宣传标语。

　　做好施工工序策划。施工过程中，细致研究施工工序，合理控制施工流水，全面考虑图纸需求。在基础施工阶段，积极与设计单位沟通，同步完成了浅沟、浅基与地下管网的施工，避免了重复开挖。进入上部结构施工阶段，完成零米出地面和现场环形道路的施工，汽机房按照计划完成断水施工，为后续文明施工创造条件。

　　做实标准化与亮点策划。项目部参鉴中国能建天津电建经多年实践经验总结形成的《可视化安全文明标准图集》、《职业安全健康安全管理标准》，制定了《富平项目安全文明施工标准化实施办法》和亮点策划，并根据工程进展逐步实施。

　　文化管人＆标准化管事

　　在富平现场，中国能建天津电建人以提高全员安全文化素质、实现安全生产为核心，以宣传、教育为手段，积极融入安全管理，体系有效运行的富平项目安全文化。积极落实标准化管理要求，杜绝经验主义，优化管理流程，统一管理标准，注重细节和人性化管理，各级领导以身作则，经过项目成立初期的磨合、碰撞到逐步顺畅，形成了全员自我履责，确保各项安全工作落到实处。

　　安全生产责任制标准化。严格执行安全生产责任制文件，建立各级人员的安全生产职责，实施安全生产职责的逐级考核，每季度对管理人员实施过程考核，考核结果录入信息平台并全员发布，得分与年度风险抵押金兑现挂钩。

　　安全教育培训标准化。根据工程进展制定教育培训计划，范围覆盖各级管理人员和分包单位所有作业人员，培训内容包括法律法规、标准规程、企业制度、企业文化、施工方案，及时评估、改进培训效果。制作入场安全教育培训工作包，编制安全视频培训资料和电工、起重工、高空作业人员等岗位明白卡，在食堂、安全示范区等人员聚集场所滚动播放安全教育片、警示片。

　　防护设施标准化。按文明施工策划方案，统一制作、布置标准化围栏、盖板、防护棚等设施，每月编制脚手架、防护设施验收计划，并由区域责任人组织实施。强化脚手材料进场验收，及时清除不符合要求的脚手管、损坏或变形的脚手材料。

　　分包管理标准化。贯彻落实“安全+”的管理理念，将分包单位、劳务分包单位纳入安全管理体系、实现统一管理。根据分包单位履约情况开展评价考核，表现良好的推荐参与优秀分包商评选，给予合同额、付款等优惠；履约不力、管理混乱的，建议纳入分包商“黑名单”，从“合格分包商”库清除。严控分包单位人员入场关，重点监督其安全技术措施落实，强化分包单位自我管控。

　　风险控制标准化。每年初发布《年度风险因素一览表》，每月组织召开风险分析会，发布月度安全风险、环境因素分析报告。坚持风险分析、评估、管控机制，全过程监控管理性风险和高风险作业，督促责任单位采取风险控制措施，月底定期盘点落实情况。

　　监督检查标准化。根据工程点，每月开展两次领导带队综合检查，定期开展专项检查、季节性检查、节假日检查和日常检查，针对检查对象选取适用检查表，针对发现的事故隐患分类、分级制定整改措施，针对问题逐项明确责任单位、责任人、监督人、整改标准、完成时间。对交叉作业、高处作业、脚手架、防护设施、临时用电、起重作业等突出问题每周组织专项检查，对严重违章行为发现一起、处理一起，确保现场始终处于受控状态。2016年10月26日，鉴于在安全管理上的出色表现，中国能建在西安召开安全生产标准化建设经验交流会之际，专门组织与会人员到富平项目参观考察。

　　在现场安全管理中，富平项目部积极应用互联网技术，通过建立微信群、应用二维码促进线上线下相结合、虚拟现实相结合，确保现场始终可控、在控、受控。

　　质量为本：大小兼顾创建精品工程

　　陕西神华富平热电新建工程是神华集团十大重点建设工程项目之一，以“确保实现达标投产、工程整体质量争创电力行业优质工程奖”为工程质量目标，工艺标准高、亮点项目多、交机指标优。对此，富平项目部坚持“讲质量就是讲诚信，抓质量才能保品牌”的思路，从“工艺精细化”和“性能高水平”入手，通过质量培训、质量奖惩、过程检查、工艺细部策划等质量管理手段，努力将富平项目打造成工程窗口、亮点项目。

　　定位：要做就做最好

　　面对富平项目的目标定位，早在项目领导班子集体谈话时，中国能建天津电建相关负责人就再三叮嘱：“富平项目举足轻重、意义重大，一定要干好！”

　　对于公司领导的重托和期望，项目领导班子决心要做就做最好，坚持高端定位，对内外队伍招投标定位也是相当高，将公司定位、项目定位、管理定位统一起来，能干就来干，不能干就别来！通过统一思想，富平项目管理团队决定以质量策划为先导，以责任落实为保证，以过程控制为手段，以专业化团队为依托，深化全面质量管理，确保一次做对，致力一次成优，用放心的产品、省心的服务来实现客户满意。

　　质量部长王景林是一名在天津电建工作30多年的老员工，他说，“这些年国家对质量控制越来越严，将重要性提到非常高的高度，更确立了质量强国的目标，咱们这个工程必须得体现对高质量高品质的追求。”这不仅是王部长的认识，更是富平项目全体员工的共识。

　　管控：实体样板引路

　　项目部成立初期，就确立了“大质量+小工艺”的管理思路，立好“规矩”，并据此制定和细化了具体举措。

　　所谓大质量，就是创造“质量管理人人有责”的管理氛围，并贯彻执行于工程管理各个阶段。

　　所谓小工艺，就是以《工艺纪律管理规定》及《小工艺模板》为依据，系统策划工程创优及质量管理策划。

　　本着全员参与质量管理的原则，确立质量权威性和真实性。在过程质量控制方面，富平项目部坚持做实体样板，实实在在地做好每一项单位工程。好就是好，不好就是不好，要实实在在。有瑕疵，就要砸掉。坚持持续提升，由不太好到逐步完善，最终达到精品标准。

　　各级人员秉持“重意识、统思想、强管理、勤沟通、抓重点、盯工序”的过程控制方法，做到专业、工序的规范化。组织砌筑抹灰、防腐保温等工艺和清水混凝土埋件控制等技术比武，现场示范，结果评比，让作业人员亲眼见识如何又好又快地操作，提供现场相互学习提高的机会。利用调度会照片通报质量问题，通过实际案例讲解标准工艺的要求细节，让大家明白怎么改。针对混凝土裂纹等质量通病，发放质量同步防治任务书逐级落实责任，如今富平现场的墙面地面几乎看不到任何裂纹。

　　富平项目部策划的32项精品工程，全面实施“实体样板引路”，狠抓细部工艺质量，坚持一次做对，力求一次成优。做实QC小组管理，利用PDCA的管理手段做到循环化的质量成品提升，目前已获得2项省部级QC成果奖。

　　考核：质量一票否决

　　五十多年来，中国能建天津电建坚持以过程优质保证结果精品，倡导“做对不做贵，成优不浪费”，坚持遵守标准、精耕细作、精益求精，做到工艺优良、指标先进、行业领先，坚持质量验收制度，严格验收与评价标准，严肃工艺纪律，严密工序交接。陕西富平项目部不仅落实将这些落到工程建设的每个阶段，还针对该项目特点进行了严格的考核。

　　实行质量一票否决，不仅体现在结算上，也要体现在考核上。

　　推进现场班组建设，加强班组管理奖惩，起到了良好的带头作用。在现场质量管控中，项目部要求专业公司从头到尾都要贯彻精品要求，为其他分包队伍起到一个示范引领作用。由于专业管理上的优异表现，汽机专业和电热专业获得业主方“金牌班组”荣誉。

　　现场零缺陷移交，是业主的明确要求。对施工过程中，在质量策划不合格、落实措施不得力、质量工艺不达标的单位，一律进行严格考核，并将考核结果在月度结算中予以体现。期间，由于各部门坚持原则、通力合作，杜绝跑冒滴漏，避免发生问题，质量控制一直比较好，对确保交机指标起到了有力的保障作用。

　　“天津电建在各参建单位中发挥了主力军和排头兵的作用。我经常对其他施工单位的人说，你们应该多到天津电建的项目去看一看，为什么人家的进度安全质量都能做得很好，多取取经。”业主方一位负责人这样说。

　　党建为魂：身体力行做强组织保障

　　富平项目部党组织积极开展“两学一做”常态化活动和“四带头、四表率”实践活动，领导干部以身作则，调动全体员工“撸起袖子加油干”的积极性，发扬实干作风，找准目标、明确任务，细化措施、付诸行动，埋头苦干、真抓实干，助推富平热电项目高标准建设、高质量投产，为平稳推进工程建设和项目履约提供了有力的思想保证、精神动力和舆论支持。

　　项目部认真组织学习宣传贯彻十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想，安排专人每天及时将学习内容整理并张贴在项目部公示栏宣传，在“富裕平安”微信群和QQ群里同步发布。

　　扎实开展“两学一做”专题活动，全体党员围绕重点学习内容进行自学，党支部通过集中学习做好领学，重点对《习近平总书记系列重要讲话读本》《习近平谈治国理政》等多个文件进行学习。

　　组织开展“四带头、四表率”主题实践活动，通过领导带头、中层干部带头、党员带头、先进带头，实现了施工现场处处有领导干部、党员的身影，处处发挥引领带头作用，推动了项目各项工作水平提高。开展党员领导干部及先进个人“亮身份、履承诺、做楷模”活动，“党员安全宣讲”活动，“党员安全宣誓”活动。

　　7月4日，陕西富平热电厂召开纪念中国共产党成立96周年暨“两优一先”表彰大会。会上，天津电建陕西富平项目部管理党支部被授予“先进基层党支部”荣誉称号，项目经理曹雁永被授予“优秀共产党员”荣誉称号，项目党工委书记刘天生被授予“优秀党务工作者”称号。

　　富平项目部还注重加强理论学习，构筑思想防线、全面落实从严治党。

　　强化组织领导，分解落实责任。将责任、目标分解落实到每一名领导干部、每一个部门，层层抓落实。按照“谁主管、谁负责”的原则，实行领导干部“一岗双责制”，班子成员率先垂范、严以律己、带头落实。

　　认真履行纪检委员、党风廉政监督员监督责任，积极开展“党风廉政建设自查”活动。严格落实中央八项规定，对项目接待用餐、财务经费、办公用车、选人用人方面进行严格排查，做到审批手续齐全、管理台账清晰，实现有据可查。

　　严格执行廉洁从业规定，针对敏感部门、关键岗位，采用不定期约谈沟通，明确“红色底线”不能触，营造风清气正的工作环境。

　　建立健全“三重一大”决策实施管理规定等规章制度，认真落实集体领导和个人分工负责相合的制度，增强领导班子成员民主决策意识。

　　人才为根：精干高效锻造精英团队

　　这是一个年轻的项目管理团队。

　　这是一个富有朝气的项目管理团队。

　　这是一个敢想会干成事的项目管理团队。

　　中国能建天津电建倡导通过超前谋划，动态规划，构建扁平简洁、敏于变化的组织机构，建立相互协同、有效运行、激发潜能、监督有力的工作机制，打造精干高效、专业敬业的员工队伍。

　　在这个“老司机”“新菜鸟”并存、夫妻档单身汉同在的现场，项目团队建设到底搞得有这么理想吗？富平项目部用他们实实在在的工作，踏踏实实地践行了这个要求。

　　年轻班子行不行

　　2015年8月的一天，项目部领导班子到现场后拜访业主方和监理方领导时，对方看到他们年轻的脸庞后发出质疑：“你们这个班子整体都很年轻，能不能干好这个项目？”“我们一定能行！”这是项目部领导班子的回答，更是两年多来他们用实际行动不断印证的答案。

　　2015年年中，项目组建之初，领导班子成员平均年龄不到35岁，年富力强，朝气蓬勃。面对公司领导的信任、相关方领导的质疑，他们决定，我们一定要行，一定要干好，用心去做，方方面面都不能丢人！

　　时过两年，从领导评价、员工反映来看，这个项目管理团队表现公平公正，风评较好，能够赢得大家的认同。

　　对此，项目部党工委书记、商务经理刘天生有过如此总结，一是领导班子比较年轻，年富力强，工作有朝气，干事有活力，凝聚力比较强；二是管理没有隔阂，项目经理作为班长团结领导班子一起工作，彼此之间没有管理隔阂，大家既是为组织工作也是为自己工作，反应比较快，沟通比较好；三是项目管理策划先行，想在前，做在后，各方面工作都先有策划、谋事在前。　　 

　　项目领导班子带头发挥表率作用，坚持落实领导干部带班制度。针对项目的管理特点和氛围差异，项目领导班子先后召开三次项目管理沟通会，征集所有员工对项目的定位和想法，统一思想、明晰定位，最后提炼出“同心同德树企业形象、精益求精筑精品工程”的项目主打理念。这展示了一种自信和态度，更意味着要改变工作作风，将不好的习惯、不适应的地方在富平项目都要改正过来。

　　众人拾柴火焰高

　　在项目经理曹雁永看来，项目的系统推进，就是无论经营、安全、质量、进度都要平衡，一个成功的项目必须在这几个方面都要干好，不能出现明显的短板。令他欣慰的是，两年多来，领导班子相互之间提高站位、自觉换位、主动补位，在面临重大决策时都能够系统思考，花小钱省大钱，使工程能够比较顺利地推进下去，真正实现了生产经营的良性联动。

　　服务支撑强。服务支撑的意识，既体现在内部专业互补上，也体现在外协队伍的支撑上。在现场，各专业都要掌握其他专业的工作进度，在需要的时候能够及时补位。鉴于一半小专业队伍都是建筑专业在管理，当看到汽机专业人员比较紧张，建筑专业就主动将工作接管过来。专业补位、协同衔接，实现了建筑与安装的顺畅对接。

　　解决问题强。富平项目部坚持召开月度计划会、安全例会、质量例会、经营分析会、调度会、站班会、专业会等会议，每个会议都严格按照程序去开，会议聚焦存在的问题，分析原因、制定对策、形成决议。形式规范了，内容务实了，每月都坚持，每一次都能起到一定的作用。

　　落实执行强。在履约期间，参建各方有不同意见可以当时就提出，但经过研究讨论形成共识之后就要马上落实，再之后就追问这件事的执行进展。下行管理从现场的第一个分包队伍就如此，一个单位接一个单位管，一个年度连着一个年度管，一开始都不习惯，但经过一次又一次纠偏、校正，项目的管理指令都能顺利执行下去。业主方对中国能建天津电建的执行力非常认可。

　　通过有效的项目管理，不只是项目管理团队的成员得到了提升，各专业公司和分包单位的负责人和管理骨干也得到了提升。某分包单位现场负责人坦陈：“我在富平现场改变了很多，也提高了很多。”临退场时，项目部负责人还专门在食堂开了一个欢送会，感谢他为项目履约作出的贡献。

王萍