河南工程公司提质增效的“点”与“面”

“提质”是提升经营质量的手段，增效是检验发展成果的标尺。在当前加快企业质量效益型发展，是适应新常态下的行业竞争环境的发展要求。

外部面临着紧缩下行的经济转型形势。我国经济正由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国家持续实施了管控落后产能、从紧货币政策等诸多宏观调控措施。内部面临着提质控险的生产经营环境。集团公司以“调整经营考核指标”为导向，加大了对经营效益、“两金”和资产负债考核力度；大力推进“降杠杆、减负债、防风险”工作，旨在降低成员企业杠杆率和控制负债规模。

由此可见，无论是外部国家对国有经济发展提出了坚持质量第一、效率优先，推动经济发展质量变革、效益变革、动力变革”等要求，还是内部集团公司对成员企业“三个一批”质量效益型发展战略引领。这都是企业当前加快自身转型升级发展方向和目标引领，而提质增效则是实现质量效益型发展的基础途径和措施。

全面透彻认清形势，是更好制定举措的基础。对于正处于改革发展关键时期、蓄势待发之际的河南工程公司，以提质增效为抓手，站在业务转型和精益化管理上，加强顶层设计，从理念转变、全面预算管理、项目经营内控、重点风险防范、绩效考核管理等提质增效“点”入手，并逐步将提质“点”进行连接，形成精益管理、项目创效、风险防范、机制创新的增效“面”的有机管理，积极推进公司实现业务模式转型、发展方式转变和转换增长动力，为经营效益提升创造价值，为改革转型发展创造价值！

经营思维由“量”向“质量”转变

新常态下市场引领导向发生着明显变化，评判一个公司市场营销工作做得好和坏，早已不只是看新签合同额的大与小，而是在完成一定新签比例的同时，注重新签合同额质量的高与低、盈利空间的大与小。也就是要坚持“规模和效益”协同提升的经营理念。

加快企业发展共同的、最终的目标，是实现企业经营效益的提升。那在实现经营效益提升的这个过程中，也就是日常管理工作中，河南工程公司坚持统一的“经营思维”观念和工作导向。坚持在“价值创造”的经营理念引领下，以“五优六强”为标准，实施由规模增效向质量效益型增长。即：“五优六强”：业务结构优、人才储备优、内控管理优、品牌美誉优、经营业绩优；核心竞争力强、自主创新力强、资源整合力强、价值创造力强、队伍执行力强、投融资能力强。

经营思维的转变和统一，是将“顶层设计”和“基层探索”的有机结合，凝聚成了支撑河南工程公司加速改革转型发展的蓬勃发展向心力。

精益管理由“强基固本”向“提质增效”提升

强基固本是做好提质增效的前提，两者是相辅相成的关系。

加强企业的强基固本，是成立一年多以来河南工程公司从战略高度，加强管理的重中之重工作。通过稳增长、促改革、调结构、提质效、强党建，切实筑牢了我们提质和增效的体制基础和创新机制。

紧扣“五优六强”标准，精益管理深入推进。突出“责任流程”，标准化手册管理有效运行。以图文和流程图的直观形式，编制13个标准化手册，有效在业务管理提升和流程提效中，发挥积极作用。建立了生产经营责任追究体系，建立了生产经营责任追究体系，通过管理课堂、制度宣贯等多种形式，切实把制度的宣贯、督导和效能监察紧密相结合，确保管理制度“学、守、用”全面落实到位。突出“经营关口前移”，经营内控管理降本增效。持续加强经营关口前移，合同存量转换产值管理初见成效。持续提升整体预算把控和监督力度，有力压缩了非生产性管理费用。截至今年9月底，管理费与去年同期相比下降了8.49%。在满足新兴业务市场开拓的需求下，严格控制了带息负责规模。截至今年9月底，财务费用去年同期相比下降了19.76%。突出“业绩导向”，“三大”机制激活内生动力。持“以绩效论英雄、以风险论成效、以品质论高低、以贡献论报酬”为业绩导向原则，构建了压力传递、动力提升和制度性竞聘的“三大”机制，推动运营水平和核心竞争力不断提升。为企业持续推进强基固本、创新发展、转型升级奠定了坚实的基础。突出“两个维度”，市场开发质量不断提升。河南工程公司从“目标市场和产业链”两个维度入手，围绕细分了业务板块和业务升级模式（施工总包模式、一体化总承包模式、内部合作模式），切实提升了公司“整合资源的能力、培育策划项目的能力和提高融资资本运作的能力”三种能力。今年以EPC、PC以及小比例带动投融资业务比例有大幅提升。特别近期，以总包模式承接了中部地区最大的垃圾电站工程，这都为公司适应火电持续萎缩，加速业务转型升级，打下坚实改革发展基础。

项目管理由“施工管理”向“效益管理”提高

项目是公司利润的来源，项目成本管控的好坏，将直接影响运营水平和利润空间。特别是对完全竞争性行业来讲，企业的比较优势就是对成本的控制能力。河南工程公司从源头抓起、从源头治理，狠抓项目运营价值链关键环节，实施统一化、标准化、现代化的“3+7”项目管理模式。以控制项目运营价值链“5个关键点”为抓手，加快由单一的“施工管理”向“以效益为中心的项目管理”转变。

一是深化“三次经营”（一次经营保订单、二次经营控成本、三次经营抓结算），杜绝“低于成本占市场、不计成本抢任务、干完工程再算账”。二是坚持实施“标价分离”原则，对项目部实施成本考核激励制度，激发项目部领导降本增效的干劲和热情。三是严格实施内部定额制度，细化物资采购质量和数量上的审批。四是坚持收支“两条线”、“以收定支，量入为出”的原则，严控项目的付款方式。五是加强分包合同审批，建立合格供应商、优秀分包库管理平台。

风险管理由“全面防范”向“重点防范”细化

“降杠杆、减负债、防风险”不仅是集团公司防风控险的重点，更是成员企业防范风险的重中之重。目前，河南工程公司切实结合公司当前风险的表现形式和主要成因，重点针对当前“两金”管控、重大项目履约风险着手，以重大风险为“点”，进行分类防控管理，并逐步将风险“点”进行连接，把风险管理不断融入到管理决策、业务流程、财务管理等各个环节，形成关联风险“面”的管理，构建“横向无缝、纵向贯通”的风险防控体系。

实现提质增效，对于河南工程公司来说，是实现转型升级和质量效益型发展的关键。但更重要的是，通过提质增效的过程，

实现经营管理模式转变、提速多元业务发展、培育核心竞争力、提升公司综合实力，才是我们深入研究和制定实施提质增效工作，最终真正想要达到的目的。