电建核电公司算好“三本账”向经营管理要效益

电建核电公司坚持“全员参与经营”的理念，不断强化经营理念在各部室、分公司、基层项目各条线、各流程、各岗位的渗透，从管理、制度层面推进安全、生产、经营、管理及党建等各条线工作的有机融合，使各部室、专业口、分公司、各条线实现了由生产型向生产经营型的转变。同时，动态优化调整生产经营管理工作，由各职能部室对各条线成本管控点进行逐一梳理，对各单位定额标准、人耗物耗指标进行量化细化，下沉到对每一个环节进行优化，延伸管理“触角”到基层专业、班组直至每个岗位，挖掘职工参与公司管理的潜能，促使多个项目单位成本环比走低，前10个月利润指标均超计划完成。

提升管理算大账

电建核电公司全面“诊断”自身管理制度、梳理优化工作流程、完善热机公司机构设置，编制印发优化方案、管理导则等系列管理成果，运行接近一年来，应用及评价效果良好。在第二步实施阶段，着手开展“公司管理制度建设研究与设计”工作，配套修订相关重大事项管理制度，以促进热机公司管理实现提质、增效、升级。经过多层次、多频次的论证研讨，这一阶段主要围绕明晰公司各专业部室、基层项目管理权限界面、提升绩效考核工作效能、优化经营计划管理框架、完善制度运行规范机制等重点，进一步拓展管理制度内涵、强化管控核心功能、提升公司运行水平，真正搭建好热机公司管理体系的“四梁八柱”，为快速推进公司市场化管理运营“设计—建设—调试—运维—检修—市政”全产业链发展、实现公司“十三五”战略目标奠定坚实的管理基础。

各基层项目在日常管理中细算帐，做到细嚼慢咽。通过对人力资源配置和材机消耗统计进行对标分析，结合现场节能检查和节能考核，及时掌握自身项目本阶段内的节能情况。当能耗数据出现异常时，做到及时查找问题，深入剖析原因，迅速调整操作，从而达到优化能耗指标的目的。此外，公司本部充分利用节能专项资金，采用考核“杠杆”督促各专业部室、基层项目单位做好问题整改和指标优化，让职工真正体会到节能措施落到实处带来的公司和个人利益，激发职工处处关注、处处落实节能工作的积极性。公司各专业部室、基层项目同步通过员工岗位算小账，做到精打细算；技术革新算新账，做到总体提升。

市场化管理算细账

从干了算到算着干，从发工资到挣工资，从经营理念到市场行为，2017年1月份以来，公司以“市场化提升年”活动为主线，深推内部市场化建设工作，实现了公司与职工同受益，市场化经营管理质量得到明显提升。

公司从去年试点、推行到今年正式实行内部市场化的出发点就是要让能干、会干、多干的职工收入提上去。公司各专业、部室基层项目单位结合电建施工企业的特点，在市场主体、成本要素、运行方式上积极探索，找准可以用来做市场化的切入点，通过将近一年来的努力，把市场关系变成为市场行为。

公司各专业部室、基层项目部立足市场运行机制，制定项目市场化施工策划，从总体上对安全、质量、工期、成本、资金等关键工序进行分析、设计，做到提前筹划、提前预判。并采用信息化及台账化管理，将人工成本、物资采购、机械耗能、材料出入库等各项数据实时统计，并及时与市场目标成本对比，做到实时过程控制，体现了“降成本就是增工资”的内部市场化理念。

公司不断强化成本控制的薄弱环节管理，在各部室、基层项目、班组建立《人材机安质环闭合管理台账》，详细记录人材机安质环各项指标的使用单价数据。每个单项工作量、实际消耗和超节情况通过将台账与《成本预警方案》对照考核，在细处随时掌握各种情况变动，查找实际成本与目标成本之间的差异。针对不利于优化经营、制约增收创效的盲点、死角制定调整措施，使每道生产建设工序、每个操作流程都有价可计、有账可算，实现了各项成本费用的刚性管控。同时，公司将各项人工、材料、机械装备、其它消耗以及办公费用等生产与非生产性成本支出进行分类管理、分项控制，制定了具体的费用成本分项预警控制办法降低成本投入，促进经营效益最优化。

绩效考核算总账

建立更加科学有效的业绩考核激励机制，密切薪酬与贡献的关系，更好地激发广大干部职工的积极性和创造性。基于此，热机公司立足实际，坚持“创新、务实、科学、高效”的管理理念，一方面加快推进新项目落地建设，深化细化内部管理，全面优化市场开拓，机组建设、检修、调试、运维、市政各个产业板块运行良好，整个公司呈现出蓬勃发展的强劲态势；另一方面勇于突破，大胆改革，依靠创新驱动激发热机公司内生动力。在遵循市场规律和公司发展规律上，以“目标导向、业绩说话、激励先进”为制度设计追求，优化考核权重，把每个专业部室与基层项目效益、工作业绩与工资总额和经营团队薪酬密切挂钩，主要考核指标为运营收入、利润指标和资金回收率，纳入考核人员为基层项目管理和技术骨干，根据年终业绩明确规定了奖励和扣减标准。以此激活经营管理，产生多元良好效应。