深度融合 共创企业美好明天——电建湖北工程公司工程建设公司改革发展纪实

电力18讯：

潮平两岸阔，风正一帆悬。

2016年12月8日，原湖北省电力建设第一工程公司和原湖北省电力建设第二工程公司，顺应改革发展潮流，适应市场变化需要，改革重组为湖北工程有限公司工程建设公司（简称公司）。自此，公司走进了改革发展的新时代，走进了“转型升级  提质增效”的新时代，也迎来了优势叠加、资源叠加、发展升级叠加的新时代。

一年来，公司贯彻执行湖北工程公司“平稳推进湖北公司深度融合重要战略部署”的要求，栉风沐雨，砥砺前行；同时，努力践行湖北公司“一套领导班子、一套管理机关、一套管理制度、一体化管理”的工作思路，稳扎稳打，步步推进。 在市场开发、工程建设、经营管理等各个方面，取得了可喜的成绩，营造了“纵深融合、资源联动、海外优先、提速转型”的良好发展态势。

转型升级稳步推进

随着我国经济结构的调整和传统火电市场的萎缩，公司早早把市场结构的调整提上了工作日程。

公司深入实施传统火电的“基础工程”，战略新兴业务水资源与环境、核电业务的“培育工程”，基础设施、运维检修、环保、输变电、燃机、新能源等业务的“成长工程”；调试、物资贸易等业务的“接续工程”，形成鼓励竞争发展，拓展千帆竞发、百舸争流的“大转型”业务链。

公司以市场化为导向，加强激励考核，充分发挥各业务单元市场主体责任。进一步解放思想，力拓转型业务，调整优化结构，推进火电业务分流转型，改造、提炼传统业务。

同时，抢抓水生态环境领域市场潜在的爆发性增长机会，关注新能源板块的光热市场，瞄准核电业务在“十三五”期间将每年新增600万千瓦规模的机会，提前做好核电业务规划，加快切入。并激励各板块业务做大做强，扩大规模，快速发展。

今年7月，湖北工程公司提出了九大转型业务方向，公司迅速行动起来，组织人员学习和宣贯，委派专业人员充实到九大转型业务小组中开展工作。尤其是在垃圾发电、燃机、新能源、检修运维、水环境等方面努力开拓市场，做实转型工作，并取得了显著的成效。

市场开发成效显著

工程建设公司着力构建多层次营销体系，以市场化为导向，建立内部协同机制，认真分析市场开发现状，制定市场营销策略，充分发挥集团公司和湖北工程公司的资源优势，加大国际市场开拓，加大非传统市场开发，充分发挥各业务单元市场主体责任，以抓市场、抓项目、抓订单为目标，做好市场信息跟踪、项目协调、内部分工协作，强化整合各项资源，落实营销责任。

公司紧跟“一带一路”战略，重点开发南亚中亚、东南亚、西亚中东、非洲国家能源建设机遇。广开渠道，加强与电建国际公司的交流合作，集合内外部海外资源，形成“拳头”优势；整合布局国内外办事机构，积聚巴基斯坦、埃及、老挝、印尼、土耳其等国家区域优势，推进现有履约项目向区域化拓展；积极探索海外工程小比例参股EPC业务及海外业务多元化发展，延伸海外版图与业务链；深化海外本土化经营，提升海外经营整体能力和质效。     

由于思路正确，执行得力，公司市场开拓取得系列成效。一是EPC业务突破。先后中标哈密广开元余热发电一期EPC项目、阳山生物质发电EPC总承包项目、抚州市生活垃圾焚烧发电一期EPC项目；二是检修运维业务突破。中标巴基斯坦南迪普425/525MWCCPP运维项目，这是公司承接的第一个大型海外业务一手单项目，为实施“走出去”战略提供了宝贵经验；三是输变电业务获得重大突破。公司首次中标巴基斯坦默-拉±660千伏直流输电项目，并在今年市场开发上累积突破10亿元，比往年大幅上扬，取得了历史性的好成绩。

安全质量不断提升

工程建设公司在项目点多面广，多个重大项目工期基本重合的生产局面下，不断提升资源协调能力，强化总部管控、项目执行、专业化公司支撑的作用，构筑了更加集约高效、定位清晰的生产管理平台。

通过开展“安康杯”、“安全生产月”、“一日安全员”等系列宣传教育活动，普及安全知识，有效防范和杜绝事故发生；全面推进安全生产标准化建设，不断提升公司安全生产管理水平；完善“四个责任体系”，打造责任清晰、执行有效、监督有力的安全生产管理格局；成立项目应急领导小组和应急队伍，开展防火防爆、突发事件、人身伤害急救等应急演练。截至目前，公司安全生产形势总体平稳，各项安全工作处于可控、在控范围，成为“电力安全生产标准化一级企业”。

近年来，公司坚持“履约为先、管理为重、创效为本”的项目管理要求，通过统筹项目管理、强化过程管控、资源叠加整合，逐渐形成质量管理现场督查制度化、常态化、信息公开化。

在项目前期策划中，明确项目管理模式及管理方法；制定资源配置、风险管理、分包管理等各项计划；对项目重大技术方案进行评审，对重要施工工序、特殊作业、危险作业项目进行重点监控；开展“质量月”、“我做一天质检员”、“质量知识竞答”等活动；开展质量通病分析会，建立质量工艺亮点展版，重点控制施工工序及工艺质量。

努力付出终有回报。公司承建的埃及500kv输电线路工程、伊拉克运维、埃塞俄比亚垃圾发电、巴基斯坦马斯特风电等项目建设质量优良，得到甲方专函致谢。

获奖工程捷报频传

近年来，公司乘着重组改革的春风不断开拓、不断奋进、不断超越，在大刀阔斧的改革发展路上，项目部积极克服诸多困难，展现出精益求精的匠心精神和“讲诚信、铸精品、谋共赢”的服务理念。

华润宜昌猇亭2×35万千瓦上大压小超临界燃煤机组，配套建设热网工程。该工程荣获“2016年度国家优质工程奖。”

华能荆门“上大压小”热电联产2×35万千瓦1号机组工程，是“上大压小”的民生项目，工程建成后，关停了湖北境内21.65万千瓦小火电机组，实现工业和居民集中供热。该工程荣获“2017年中国电力优质工程奖”。

华电陕西杨凌一期2×35万千瓦热电工程，从并网发电到通过168小时满负荷运行，仅用12天，得到了业主的高度评价和肯定。该工程荣获“2017年中国电力优质工程奖”。

土耳其阿特拉斯2×60万千瓦超临界燃煤机组工程，于2014年顺利通过168小时满负荷试运。试运行期间，机组各系统及辅助设备运行稳定，自动投入率和保护投入率100%，脱硝和脱硫同步投入，各项主要指标均达到优良。其中真空严密性试验、氢气泄漏试验等，均满足合同质量要求，负荷率达到100.5%，实现断气全烧煤和保持满负荷稳定运行。并网发电当日，公司喜获EPC总承包方发来的喜报。2016年，该工程获国家优质工程金质奖（境外）。

人才强企全面启动

建设学习型企业，造就知识型职工，一直是企业不懈的追求。也是企业大力实施人才强企战略，培养一大批适应企业发展需要人才队伍的必然要求。

工程建设公司确定了技术、技能人员岗位序列及职数。建立了技术、技能岗位序列，健全了技术、技能人才的职业生涯发展通道，提高了职工的工作积极性。

公司持续推进“三项制度”改革，优化组织结构，锻造人才队伍。建立以市场为导向的选人用人制度，打通人才进出通道，突破规模和资源约束。突出岗位价值与业绩贡献，建立以能力和业绩为导向，与公司发展相适应的人才评价和激励约束机制。

公司以“创新人才发展机制、优化人才队伍结构、提高人才队伍素质”为核心，以能力建设为主题，广泛开展项目经理培训、英语培训、新闻培训、消防安全培训、内训师培训、新员工入职培训、中层干部培训等，培养多专业、多层次、复合型的人才队伍；完善“师带徒”制度，师徒岗位涉及经营管理、生产施工等各个环节；深化“工地大课堂”活动，内容涵盖热动、电气等各专业，促进青年职工早成才快成才。

形成项目管理人才、国际商务人才、专业技术人才、党群工作人才和技能操作人才五支人才队伍，推进了人才职业化、市场化、专业化和国际化发展，为公司持续平稳发展提供了坚强的人才保证和广泛的智力支持。

科技创新成果丰硕

工程建设公司始终坚持强化科技创新驱动作用，打造创新高地，注重管理创新、价值创造成果的提炼和推广运用，重视成果转化应用、集成推广普及，将创新成果转化为生产力。通过搭建平台、制度激励等方式，营造全员创新氛围，创新成果不断涌现。

《调试设备信息化管理方案的设计与实施》、《减少T/P91管道焊口的弯折变形》、《提高末级过热器焊接一次合格率》、《GIS 安装专用小车的研制》等十二项QC成果获中国电力建设企业优秀QC成果奖。

《GIS安装专用小车》、《一种缩短氢冷发电机密封油循环冲洗时间的方法及装置》、《便捷汽轮机转子找中心架表工具》等五项成果获批实用新型专利。

《锅炉二次风气动执行机构安装工法》、《氢冷发电机密封油冲洗新工艺施工工法》、《锅炉后炉膛区域排吊装施工工法》等通过中国电力建设企业协会评审，成为省部级工法。

为更好的实现人、财、物等方面的信息化集成与融合，公司运用信息化力量搭建“大数据”平台，不断推进项目管理系统（PRP）的建立及有效、稳定运行，全力服务项目管理。2016年9月，江陵项目部作为湖北公司（PRP）典型试点项目，顺利完成了集团公司的正式验收，标志着项目信息化管理迈上快车道。2017年10月，公司工程管理部出台了《PRP项目管理手册（暂行）》，同时对重庆南川项目PRP系统前期搭建工作做了认真部署，进一步促进PRP系统在全公司范围内的推广应用。

公司PRP系统的运用和推广，加速了项目管理中数据获取、分析和持续应用，实现了项目管理的规范化、标准化和信息化，有效提高了公司项目履约能力和核心竞争力。

历史于时序更替中前行，梦想在砥砺奋进中实现。公司在改革发展、深度融合的过程中，攻坚克难、顺势勇为，实现了一个又一个零的突破。面对前所未有的发展机遇，公司将会在集团公司和湖北工程公司战略目标的指引下，不忘初心，砥砺前行，续写华章，迈向新的征程！