多措并举，以协调之道去杠杆——[砥砺奋进的五年⑥大唐集团转变发展方式篇]

电力18讯：

　　功崇惟志，业广惟勤。

　　历经7年艰苦卓绝的顽强奋斗，随着煤化工产业成功实现战略重组，随着资产负债率从央企最高下降至低于五大国有发电集团平均值，随着大量高价收购的西南小水电经清理审核后重启投资续建，中国大唐集团公司凭借“愚公移山”般的韧劲与干劲，将多年压在10万干部员工身上的“三座大山”成功搬移，也就此宣告着近千亿元低效无效资产被化解盘活。

　　在深化供给侧结构性改革的战役中，这无疑是一场值得铭记的胜利之战。战争的对手不是别人，正是亟盼蜕变的大唐自身；获胜的奥义并非理念手段的标新立异，唯有对“三去一降一补”五大任务的真抓实干、赢得实效。

　　2017年政府工作报告强调，要“积极稳妥去杠杆”，把降低企业杠杆率作为重中之重。面对“十二五”期间中国大唐在资产负债率持续降低方面的不俗表现，中国大唐董事长、党组书记陈进行将“资产负债率处于合理水平”继续列为“十三五”大唐发展的重要目标之一。这既是电力央企主动适应、把握引领经济发展新常态，加快融入能源供给侧和需求侧改革，积极推动能源生产和消费革命的责任使命，也是中国大唐深化改革，加快实现国际一流能源集团战略目标的有效途径。

　　面对严重侵占企业发展空间的沉疴痼疾，中国大唐选择用科学发展的方式解决资产负债率高企、资产质量偏低的遗留问题。陈进行指出，要“更加注重质量效益，坚持一切以经济效益为中心，确保发展有质量、投资有回报、经营有效益，实现国有资本保值增值；更加注重资本经营，灵活采取重组整合、转让并购等方式，清理处置‘僵尸企业’，推进特困企业脱困，收购境内外优质资产，提升资产整体质量。”多措并举的去杠杆路线图已清晰描绘，一场继续深化供给侧结构性改革的新战役正在打响。　

严格控制投资，减少发展冲动

　　资产负债率的提高首先受到投资规模持续增加的影响。在缺少资本金注入的前提下，一味扩大投资规模，其结果无疑是负债与资产———分子与分母的双增加，资产负债率由此逐步提高。

　　去杠杆，将资产负债率降至“合理水平”，中国大唐采取的措施之一就是通过控制投资规模，严控发展节奏，减少发展冲动。

　　“十一五”末，中国大唐发电装机容量曾一度领先，在五大发电集团中率先突破1亿千瓦。2012年9月，充分反映经济杠杆指标的资产负债率也冲上历史最高点88.91%。过度的债务不仅是企业发展的包袱，也因其高风险而易为企业生存安全埋下隐患。

　　围绕发展空间、市场空间日益激烈的现实，中国大唐将“价值思维、效益导向”确立为发展的核心理念，避免出现将质量效益搁置脑后的盲目发展冲动。

　　电源规划建设控制趋紧，同时刚性控制各项成本费用。这在中国大唐西南小水电的审核清理工作中体现得淋漓尽致。被喻为中国大唐“三座大山”之一的西南小水电，因历史遗留问题导致不少项目长期停建缓建。面对不再续建就会导致资产减值，恢复建设又要加大投入、继续亏损的两难境况，中国大唐做出了全面清理西南小水电的任务部署。陈进行提出40字指导方针，“正视现实，差异对待；摸清底数，分析利弊；专门组织，多措并举；从严管理，规范运作；细化方案，抓紧落实”。中国大唐成立了清理审核工作组、内部和外部专家咨询组。工作组遵循损失最小化原则，严格按照集团续建条件要求，对四川公司等7个分子公司上报的41个项目中的20个开工后缓建项目进行了集中重点审核。最终，中国大唐党政联席会审议通过清理审核意见，同意对总容量65.6万千瓦的14个项目进行续建，续建总投资42.6亿元，并明确了各项目的续建工期、投资控制目标和“工期不拖、概算不超、保质保量”续建总要求。目前，各续建项目总体进展顺利，各项目预计总投资均控制在调整概算之内；且已有8个项目按期投产发电，盘活资产规模20余亿元。

多措并举，以协调之道去杠杆

　　陈进行强调，全面提高质量效益，既要量力而行、量入而出，把好钢用在刀刃上，把有限资金用到最需要的地方；也要主动调整、以攻为守，优化结构布局；更要面向市场、响应需求，创新发展、打造精品。

　　中国大唐按市场导向、效益导向把握投资方向，增加效益好、有利于转方式调结构的优质项目投资，反之则控制、减少投资，推进电源结构调整。按照“十三五”发展规划要求优化前期项目，坚决控制不符合规划的项目投资，避免规划失控、投资失控形成新的低效无效资产，优化和改善电源结构、产业结构、区域结构和股权结构。

　　严格成本资金管控，坚持负债额和负债率双控，加强成本资金对标管理，严格按预算控制各项开支。调整优化债务结构，降低财务费用。优化企业劳动组织，从严控制用工总量和外委劳务成本。

　　牢固树立“过紧日子”思想，从严控制非生产性支出，进一步压缩管理费用。

提升盈利能力，增加发展动能

　　提升盈利水平、盈利能力，特别是提高归母利水平，是中国大唐降低资产负债率的第二条路径。

　　“增量发展空间越小，越要强调价值思维、效益导向，越要强化精品意识、质量意识和效益意识。”陈进行提出，加大增量优化力度，在项目布局中要以优化“四大结构”为原则，理顺战略规划及管理体系，完善精品工程创建标准、目标责任和奖惩机制；在项目设计及运行中要坚持科技引领，聚焦前沿，对标先进，积极采用低碳绿色新技术、新材料、新工艺、新设备，“力争使项目出生之日就有先天优势，就有无法比肩的竞争力”。

　　面临电价下行压力突出、煤价高位运行预期加强、市场化改革倒逼让利、节能减排“扩围提速”、优质资源竞争激烈等方面的压力和挑战，中国大唐集团公司因势利导、自我加压，经营效益大幅改善，盈利水平逐年提升。

　　2016年，中国大唐抓营销抢电量成效明显，设备利用小时位居五大发电集团前列；控煤价保供应再创佳绩，入厂煤价明显低于行业平均水平；降成本增效益成果突出，可控成本和财务费用同比显著下降；优化设计和精品工程创建持续深化，创新发展、境外发展成效显著，高质量完成了核准及投产任务，核准836万千瓦，投产636万千瓦；僵尸企业和特困企业清理、瘦身健体取得阶段性成果；安全局面稳步好转，能耗指标明显下降。

　　对电力企业而言，去杠杆是实现结构调整、优化布局的战略机遇。

　　陈进行表示，做强做优做大要在主动融入国家重大战略重大工程中转方式、调结构。具体而言，电源项目发展要更加注重从国家实施创新驱动发展战略、推进区域协调发展和新型城镇化、构建现代能源体系和全方位开放新格局、加快改善生态环境、全力实施脱贫攻坚等重大战略中寻找突破口、抢抓新机遇，不断赋予项目新内涵、新概念、新技术、新亮点，增强项目可批性和竞争力。非电产业发展要密切关注金融体制改革以及实施制造强国战略、支持新兴产业发展、推动服务业优质高效发展、拓展网络空间、发展绿色环保产业等重大政策变化，从中探索培育新的发展空间、新的商业模式和新的效益增长点。

　　宝剑锋从磨砺出。面对各种矛盾困难，十万大唐人没有怨天尤人、没有自暴自弃；面对有利局面，也没有好高骛远、骄傲自负。自我加压的干劲，锐意进取的闯劲，改革创新的钻劲，中国大唐在供给侧结构性改革一年半时间中，可比经营利润在五大发电集团中位居前列；清洁能源所占比重达到31.88%；累计超低排放机组数量达到157台，容量6454.5万千瓦，占在役煤电机组容量的67.8%，居行业首位。

深化资本运作，提升资产质量

　　2015年，中国大唐旗下上市公司华银电力与湘潭发电公司、张家界水电公司、耒阳发电厂等大唐在湘优质资产成功完成资产重组，多重利好积极显现。股本成倍扩张，不仅令资本结构得以优化，资产质量得以提升，更令财务指标状况好转，资产负债率下降约1.21个百分点，有效改善了直接融资和间接融资能力。

　　紧随其后，中国大唐开启了一系列资本运作的成功案例。同年，桂冠电力获168.8亿龙滩资产成功注入，令其跃升为A股第二大水电公司。2016年，大唐环境在香港成功上市，共募集资金21.45亿港元，改善了中国大唐环境产业资本结构及集团财务状况，打造了新的融资平台。

　　更值得一提的是，被业内誉为“EMBA教科书般”优秀案例的煤化工重组，更令中国大唐尝到了战略重组的甜头。

　　2016年12月28日，中国大唐与国新、诚通两家国资委下属投资平台公司签订协议，为集团全资子公司中新能化科技有限公司引入上述两家战略投资者。这一举措标志着中国大唐集团公司煤化工产业成功实现战略重组，为中新能化公司股权多元化改革迈出了重要一步。

　　2017年，中国大唐将在此基础上，进一步推进债转股政策落实。与此同时，煤化工板块全面落实陈进行董事长“加强管理、减少亏损、走出困境、稳步好转”的总要求，不断强化技术攻关和过程管控，主要项目产品产量明显提升，装置运行工况水平不断提高，为下一步可持续良性发展奠定了坚实基础。

　　历时一年时间，中国大唐煤化工产业重组不仅一举移除多年羁绊企业发展的最后一座“大山”，摆脱了近千亿低效无效资产的拖累束缚，封堵了经营“出血点”；更通过股权多样化，高端专业人才引入等手段，预计可令煤化工产业三年内扭亏为盈，彻底盘活占大唐资产比重15%的存量资产。

　　中国大唐已经将以资本运营为主线，加快优化股权结构列入了“十三五”发展规划之中，以此作为中国大唐落实去杠杆任务中一项长期坚持的实施路径，明确“以经济效益为中心，以归母利最大化为原则，积极优化增量项目和存量资产股权结构，探索混合所有制改革实现路径，提高资产证券化率，放大国有资本功能，确保国有资产保值增值。”

　　用愚公精神改造大唐，多措并举移除“三座大山”，为中国大唐挖潜出了难得的发展动能。扎实的成绩、务实的态度、科学的谋划，为中国大唐开创发展新局面注入了信心与力量。