“协作”之道，制胜法宝——记山东三建赫维利项目部项目副经理袁海峰

如果将工程建设比作是“过河”、“上岸”的过程，“造船”和“搭桥”都是绕不过的命题。工程建设中的“船”和“桥”就是与内外部各方干系人的沟通交流与协调配合。以沟通为钥匙，以配合精神为基础，相互补台，互相帮助、互相促进，有机融合，形成强有力的前进合力，是确保项目执行与目标落实的关键。公司在由国内施工企业向国际EPC总承包商转变的过程中，从无到有，摸着石头过河，如今屹立在世界电站EPC舞台的中央，凭借的正是强大的团队凝聚力和执行力。项目管理层作为项目指挥中枢，在团队建设中的作用举足轻重，只有班子成员精诚团结、密切协作，整个团队才能握成拳头、形成合力，也才能团结业主、监理及参建各方的力量，确保工程高效推进。袁海峰在多年的职业生涯中，一方面精研技术、修炼内功、提升个人素质能力；一方面时刻牢记以大局为重，善于换位思考、沟通配合，坚持责任高于个体利益，在不同的项目配合不同的管理团队，做好与项目干系人的沟通协调，实现了一个又一个工程目标，在践行企业使命的同时，实现了个人能力和业绩的升华。

精诚团结，将目标作为行动导向

袁海峰常说，“大家为了同一个目标走到一起，就要踏踏实实地工作，实实在在地做事。大家在一起工作就是一个团队，是一个整体。有错误、有困难大家一起克服，一起承担。我只是一个人，但是我们在一起力量才能更大。”他始终将工作和责任摆在第一位，坚决服从项目部的各项工作安排，做事情前都要细致筹划，广泛收集其他班子成员的意见与建议，确保班子之间合心合力合拍，保证心往一处想，劲往一处使。在工作中，他开诚布公，敞开思想，倾心尽情，以心换心，通过与其他班子成员交流，将自己的思路、经历、过去工作中的成功和失误等进行亮底，敢于直面矛盾与问题，关键时候站得出来、顶得上去。

在约旦项目担任总工期间，面对新市场、新标准，他主动承担起技术对接任务。他带领团队多途径收集合同中所需标准，不断提高项目团队对欧美标准的适应能力，最终参考业主一期资料基础上，结合我们公司的质量和技术管理体系，确定了项目部的质量验收资料范本，带领团队打破僵局，扭转了初次进入中东高端市场的被动局面。

在赫维利项目担任副经理期间，面对工期被一再压缩的严峻形势，他与其他项目班子成员团结合作、相互补位，与项目团队坚守一线、并肩作战，充分发扬“主动、担当、执着”精神，关注每个细节、尤其是细节的衔接问题，坚持以计划管理为龙头，发挥各部门、专业的最大优势。面对9H燃机的新技术，袁海峰与团队一起，深入系统地研究了9H燃机与其它燃机的区别，快速掌握了9H燃机在安装、调试、运行过程中需要注意的问题，为赫维利项目燃机相关工作提供了有力的技术支持和指导。

 量体裁衣，赢得信任与尊重

自2008年开始，袁海峰一直从事燃机电站的项目管理工作，这使他更加熟悉国外项目技术标准、工作流程、主机厂家和业主要求。在长达9年的工作中，无论是项目内部会议还是与外部相关方开会，他都坚持使用英语做笔记。同时不断提高自己的专业能力，主动研究国外业主、咨询公司、GE、西门子等项目相关方的工作方式，认真研究合同细节、标准和流程，工作中严格按照合同办事，做到熟悉标准、熟悉工作流程、熟悉解决问题的思路和技巧，在工作方式与方法上契合了国外公司的工作要求与工作习惯。

他讲道，“与西门子、阿尔斯通等欧美公司打交道，英语能力与专业素质非常重要，要想赢得他们的配合，必须本领过硬，用实力战胜他们满满的自信与优越感”。

在扎瓦尔项目，机组数量多、公用系统复杂，设备多为欧美供货，整合管控压力大。作为老牌燃机供应商，西门子在沙特市场已经扎根几十年，有良好的信誉和口碑。工程初始阶段，与我们相比，西门子的意见更容易得到尊重和认可。面对西门子傲慢的态度，袁海峰意识到只有能力超过对手才能赢得尊重。他带领项目团队在认真学习西门子优点与长处的同时，用超出西门子团队的计划管控、协调组织能力，最终赢得了业主的充分信任，从西门子手中抢到了调试的主导权，更好的维护了公司利益。

在与巴基斯坦业主、监理等协作过程中，则是另外一种策略。巴基斯坦人性格比较圆滑，袁海峰在与他们交流过程中认真思考对方心里想什么？希望你做什么？认可你什么？期望你什么？在问题与矛盾面前，进行系统分析，做好数据与资料的收集，做到用数据说话，摆明道理。注重加强与各方的日常沟通，在各项重大会议开始前，提前到业主CEO及各部门责任人办公室通通气，了解彼此关切，做好协调，让业主人员明白我方的解决问题的诚意与决心，这样就可以有效冲减会议压力，促进更多共识的达成。

合作共赢，建设利益共同体

现场即市场。怎样把工程干好，怎样找到利益关系的最佳平衡点，将各方的步调统一到工程目标的实现上来，凝聚到各项攻坚任务中，都离不开业主、监理及合作各方的配合与支持。

袁海峰认为，项目参与各方是一个利益共同体，作为EPC项目总承包商，项目部在业主、监理与合作方之间扮演中间人的角色，关系权衡不好就容易两端受气，所以要更好地发挥项目团队的主导和引领作用，左右逢源，将各方的关注都聚焦到项目建设上来。同时要善于分析业主关切，把最大限度满足业主的期望和要求作为工作的出发点和落脚点。例如在赫维利“快速电站”建设中，业主对工期的要求极为迫切，项目部把工期作为“第一要务”，在燃机设备到货严重拖期的情况下，用实干实绩创造了工期奇迹，赢得了业主的充分认可。

2015年4月，在扎瓦尔项目建设中，一场前所未有的沙尘暴席卷沙特，导致三星施工的同样装有12台西门子燃机的库拉雅项目有9台燃机需要进行大修，而扎瓦尔项目燃机未受到任何影响。在三星的索赔和业主的质疑面前，西门子理直气壮地提出：SEPCOIII在扎瓦尔项目的燃机没有任何问题，说明我们设备没有问题、我们的安装指导程序没有问题、我们的调试运行说明书没有问题。凭借我们在安装、调试中的专业能力，使西门子安然渡过了一次信任危机，维护了合作方的利益，也进一步密切了公司与西门子的合作伙伴关系。事后，傲慢的三星也放下架子多次到扎瓦尔项目学习取经。

作为项目副经理，袁海峰在管好项目的同时，积极协助市场开发工作。在他脑海中，做一个项目，就要树一个品牌，以在建项目为基础，建精品工程，发挥品牌效应。工作中，他赢得了业主与合作方的高度信任，无论在会议上，或者在技术难题攻关上，袁海峰都是业主、监理的指定人选。有时面对挑剔业主与蛮横合作方的刁难，袁海峰总会用负责任、敢担当、可信赖的态度去赢得对方的信任与认可。

在赫维利项目执行过程中，在技术方面“自恃清高”的GE管理人员对袁海峰的专业能力与水平给予了高度评价，通过与同期在建项目的对比，“Mr.Yuan 带领的管理团队能够超前策划各项准备工作，在施工方案、工器具材料等方面能够做到举一反三，同期必凯项目存在的施工准备不足问题没在赫维利项目发生过”，“高精尖的电站技术，需要专业化的人才队伍来执行落实，我们需要更多的像Mr.Yuan 这样集安装、调试、运行、维护等技术于一身的复合型人才”。正是凭借工程建设中出色的执行能力，业主将赫维利项目12年的运维合同交给了华丰伟业公司，使公司成为中国首家拥有9H燃机运维业绩的企业。